華為企業(yè)文化的公司理念 什么是華為企業(yè)文化
華為企業(yè)文化的公司理念是“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。
用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。
華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。
任正非認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多。
擴(kuò)展資料：
華為歷史：
1987年，創(chuàng)立于廣東深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。
1989年，自主開發(fā)PBX。
1990年，開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。
1992年，開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。
1994年，推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)。
1995年，銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部、北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級(jí)認(rèn)證。
1996年，推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級(jí)認(rèn)證。
1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為的C&C08機(jī)打入香港市話網(wǎng)，開通了許多國(guó)內(nèi)未開的業(yè)務(wù)。使華為大型交換機(jī)進(jìn)軍國(guó)際電信市場(chǎng)邁出了第一步。
華為抓住中俄達(dá)成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進(jìn)入大獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)。歷時(shí)三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。
參考資料：百度百科-華為公司文化
華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過
時(shí)。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)
習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精
神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。
公司簡(jiǎn)介
華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，我們致
力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。目前華為有
19.4萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口。
我們?cè)谕ㄐ啪W(wǎng)絡(luò)、IT、智能終端和云服務(wù)等領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力、安全可信賴的產(chǎn)品、
解決方案與服務(wù)，與生態(tài)伙伴開放合作，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，釋放個(gè)人潛能，豐富家庭生
活，激發(fā)組織創(chuàng)新。華為堅(jiān)持圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，加大基礎(chǔ)研究投入，厚積薄發(fā)，推動(dòng)
世界進(jìn)步。
擴(kuò)展資料：
華為為世界帶來的影響
1、為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
華為攜手合作伙伴，為電信運(yùn)營(yíng)商提供創(chuàng)新、安全的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為行業(yè)客戶提供開放、靈
活、安全的ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，為云服務(wù)客戶提供穩(wěn)定可靠、安全可信和可持續(xù)演進(jìn)的云服
務(wù)。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。
2、保障網(wǎng)絡(luò)安全穩(wěn)定運(yùn)行
從2018年開始，網(wǎng)絡(luò)安全和隱私保護(hù)成為公司的最高綱領(lǐng)。30多年來，華為和運(yùn)營(yíng)商一起
建設(shè)了1500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過30億人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接，我們保持了良好的安全記錄。
3、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展
華為主張開放、合作、共贏，與客戶、伙伴合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)
生態(tài)系統(tǒng)。華為加入400多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，積極參與和支持主流標(biāo)準(zhǔn)的
制定，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。推動(dòng)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。
4、為奮斗者提供舞臺(tái)
華為堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展
平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)。
參考資料來源：百度百科-華為公司文化
華為官網(wǎng)-關(guān)于華為-公司簡(jiǎn)介
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聯(lián)想和華為的企業(yè)文化之“魂”
我們都知道，包括BAT在內(nèi)的諸多中國(guó)科技企業(yè)現(xiàn)在為了走出去，融入全球化進(jìn)程可謂是“八仙過海，各顯神通”；不過在我這位朋友看來，不管他們采用什么方法，從根源上說，道路只有兩種：“聯(lián)想模式”和“華為模式”。
我這位朋友的論斷也得到了她國(guó)外同行的認(rèn)可。一位北美的資深獵頭就認(rèn)為，“如果你的簡(jiǎn)歷上有華為或聯(lián)想的工作經(jīng)歷，那將使你非常有競(jìng)爭(zhēng)力。”
與此同時(shí)，全球著名廣告巨頭WPP也將聯(lián)想和華為列為中國(guó)出海企業(yè)中最強(qiáng)大的兩個(gè)品牌。事實(shí)也的確如此。位列世界500強(qiáng)企業(yè)第226位的聯(lián)想在世界范圍內(nèi)有52000名員工，而華為的規(guī)模甚至還要超過聯(lián)想。華為在500強(qiáng)企業(yè)中排名第83位，在全球范圍內(nèi)有多達(dá)180000名員工。聯(lián)想70%的營(yíng)收來自海外市場(chǎng)，而在這一項(xiàng)上，華為也不低，為60%。
不過，盡管都是中國(guó)企業(yè)全球化發(fā)展的典型代表，聯(lián)想和華為卻有著截然不同的世界觀、企業(yè)文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國(guó)科技企業(yè)爭(zhēng)相出海的大背景下，這兩種發(fā)展觀也會(huì)對(duì)其他出海企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略起到重要影響。因此，梳理二者各自的發(fā)展路徑就顯得很有必要。
別相信任何人 VS 每個(gè)人都值得信賴
首先我們來看兩家員工是如何看待自己的企業(yè)的。在聯(lián)想這邊，大部分雇員都相信，聯(lián)想所崇尚的是樂觀、互信的企業(yè)價(jià)值觀；而華為則對(duì)信任一詞嗤之以鼻。
“員工在華為學(xué)到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在華為和聯(lián)想都有工作經(jīng)歷的員工如是說。
“在聯(lián)想，員工們的預(yù)設(shè)判斷是：每個(gè)人都值得信賴。直到這位員工確實(shí)遇到了例外情形，他才有可能稍微改變下看法；但在華為卻不是這樣。在這里，每個(gè)人都覺得，其他人不靠譜。甚至在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的共事，在他自己也覺得這位同事‘很靠譜’的時(shí)候，他仍然會(huì)在心中對(duì)其保持距離。”
“我喜歡這里的一個(gè)原因是，這里很禮貌。中國(guó)不少科技企業(yè)在開會(huì)時(shí)常常出現(xiàn)兩個(gè)員工一言不合就互相指責(zé)的情形。但在聯(lián)想，這樣的情況極少發(fā)生。我當(dāng)然不是說聯(lián)想開內(nèi)部會(huì)議的時(shí)候就沒有不同聲音，我想強(qiáng)調(diào)的只是，即使出現(xiàn)意見不合的情況，公司也會(huì)鼓勵(lì)員工用禮貌、恭敬的方式表達(dá)自己的看法。”
相反，華為由于其領(lǐng)導(dǎo)人的軍人經(jīng)歷，公司的文化充滿了軍事色彩。人們常把華為這個(gè)特色稱為“狼性文化”。
“在華為，所謂‘狼性文化’就是：要么你吃掉別人，要么你就被別人吃掉。而這當(dāng)然會(huì)讓公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈。不過話說回來，這樣的文化也讓公司在面對(duì)外部壓力的時(shí)候，更能調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作激情。”
從這個(gè)角度看，這種不輕松、不友善的工作環(huán)境也是領(lǐng)導(dǎo)人有意為之的結(jié)果。
“我覺得華為從來就沒想把員工往‘工作使人快樂’之類的價(jià)值觀去領(lǐng)。華為一直在中國(guó)四五線城市‘招募新兵’，在那里，大量有技術(shù)的年輕人拿到了人生中的第一桶金。”
華為希望他的每位員工都能保持“饑餓感”，它給員工展示的發(fā)展邏輯是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要業(yè)績(jī)出色，就能不斷升職。這套觀念是華為發(fā)展的核心，它成功的讓其在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)還能有效壓低經(jīng)營(yíng)成本。
雖然這種理念聽上去簡(jiǎn)單粗暴也并不討喜，但對(duì)于特定的員工，它又是十分奏效的。
“當(dāng)我完成項(xiàng)目的時(shí)候，我收獲了巨大的滿足感。我的工作是為偏遠(yuǎn)地區(qū)架設(shè)電信基礎(chǔ)設(shè)施，而我對(duì)于這項(xiàng)工作十分自豪，因?yàn)槲业墓ぷ鲗⑹鼓抢锏娜撕褪澜缦嗦?lián)。”
這句話出自一位“華為老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多個(gè)國(guó)家留下過足跡。
員工的家庭，重要嗎？
華為創(chuàng)始人兼CEO任正非有一個(gè)知名的故事。盡管這個(gè)故事有著不同的版本，但其整體敘事框架大同小異。據(jù)說華為一位高管曾向任正非提出申請(qǐng)，希望能將其工作地點(diǎn)由深圳改換到北京，原因是其妻子和家人都在那里。
任正非先是問他，“你就不能讓你的家人也來深圳嗎？”而后，當(dāng)他知悉該高管的家庭難題后，任正非嚴(yán)肅而直白的告訴他：
“哦，那你離婚吧。”
盡管這件事無法證實(shí)，但這個(gè)傳說本身所傳遞出的信息即是，在華為，員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神是第一位的。很多后來在華為“建功立業(yè)”的員工在初到公司時(shí)，就簽訂了一份“奮斗者協(xié)議”。協(xié)議中明確提到，員工需主動(dòng)放棄年假和加班補(bǔ)貼。
華為公司絕大多數(shù)精英人才與管理層決策者都是“奮斗者俱樂部”的“會(huì)員”。對(duì)于這些有著數(shù)十年“會(huì)員年齡”的員工來說，華為是他們的第一個(gè)也是唯一一家公司。
顯然，“資深會(huì)員”的存在會(huì)提升公司的凝聚力，但另一方面，這也讓“局外人”更難進(jìn)入公司高層。
“在華為工作，就像是搬進(jìn)了一個(gè)小城鎮(zhèn)，所有同事和領(lǐng)導(dǎo)都在此居住，”一位華為前員工說，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作經(jīng)歷，但只要你的家庭不在這里定居，你仍有可能被同事和領(lǐng)導(dǎo)視為‘局外人’”。
這種“奮斗者”式企業(yè)文化在“胡蘿卜加大棒”式的政策影響下，得以強(qiáng)化。按照華為的內(nèi)部政策，在公司服務(wù)時(shí)間越久的員工，所獲分紅也越多。這意味著很多級(jí)別不高但在公司夠久的員工所獲得的收入會(huì)比某些級(jí)別高但服務(wù)時(shí)間不長(zhǎng)的員工要高。
與之相對(duì)，華為的另一條政策是“有去無回”：
“一般來說，離職的員工再想回來，公司都是不歡迎的，”一位前華為人力資源專家說，“當(dāng)然，在極特殊的情況下，也會(huì)有例外發(fā)生，但總體來看，這種情況十分罕見”。
這和聯(lián)想的態(tài)度形成了鮮明對(duì)比。“離職很正常，有的是因?yàn)榧彝ピ颍械膭t是渴望更高的薪水和發(fā)展機(jī)會(huì)，”聯(lián)想的人力資源高管解釋道。“但我們發(fā)現(xiàn)，很多員工出走多年后還是會(huì)選擇回來，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，沒有比聯(lián)想更好的地方了。而只要他們想回來，公司都會(huì)很歡迎。”
“全球化的組織 ”與 “處理國(guó)貿(mào)事務(wù)的中國(guó)企業(yè)”
在經(jīng)營(yíng)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的風(fēng)格也是大相徑庭。我身邊幾乎每一位對(duì)這兩家企業(yè)有深度了解的朋友都會(huì)得出這樣的結(jié)論：“聯(lián)想，在很多方面上看，確實(shí)是一家全球化公司。而華為，則更像是一家中國(guó)企業(yè)在處理其國(guó)際業(yè)務(wù)。”
聯(lián)想CEO楊元慶一直都在強(qiáng)調(diào)公司的國(guó)際化身份。2014年，在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》的采訪時(shí)，記者曾問到，“中國(guó)企業(yè)應(yīng)向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)什么，以及美國(guó)企業(yè)應(yīng)該向中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)什么”，楊元慶干脆利落地答道：“我覺得兩國(guó)企業(yè)都應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)”。
在楊元慶看來，聯(lián)想不只是一家國(guó)內(nèi)企業(yè)，它的內(nèi)在基因是國(guó)際化。
國(guó)際化意味著本土化。而這正是聯(lián)想所擅長(zhǎng)的。
在組建公司的海外辦事處的時(shí)候，聯(lián)想只帶極少數(shù)中國(guó)員工去到當(dāng)?shù)兀环止镜闹黧w成員都是當(dāng)?shù)厝恕Ｂ?lián)想相信，只有給本地員工充分的信任，才能真正打開當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。
“在全球化與本土化之間，我們會(huì)找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。我們會(huì)努力激發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工作積極性，提升他們應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新能力，”聯(lián)想首席多元官Yolanda Conyers說。
“我們相信，當(dāng)我們能真正激勵(lì)到員工時(shí)，他們不僅能為公司帶來更高質(zhì)量的產(chǎn)品，也能使我們的產(chǎn)品更貼合不同消費(fèi)人群的消費(fèi)需求。”
但在華為則是另一番景象：公司的全部海外分支機(jī)構(gòu)就像是環(huán)繞在行星周圍的諸多衛(wèi)星。而那個(gè)行星，就是華為在深圳的總公司。
在運(yùn)營(yíng)海外分公司時(shí)，華為會(huì)帶著大量本國(guó)核心團(tuán)隊(duì)前往當(dāng)?shù)兀麄円恢币圆恍湃萎?dāng)?shù)貑T工而聞名于業(yè)內(nèi)。
“如果這個(gè)員工不是中國(guó)人，那不管他賺的多少，不管他頭銜多么顯赫，他都不會(huì)獲得公司的實(shí)權(quán)”，一位華為前員工說。
另一位華為外籍前員工講述的更為詳細(xì)：
“當(dāng)我們?cè)诤Ｍ夤ぷ鲿r(shí)，中國(guó)員工會(huì)私下討論公司議題，我們外國(guó)人根本無從知曉。很多時(shí)候他們跟我們講的話與他們實(shí)際做的根本就是兩回事。”
追根溯源，最初開拓國(guó)際業(yè)務(wù)的方式?jīng)Q定了兩家企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張道路上的不同路徑。聯(lián)想通過收購(gòu)國(guó)際知名品牌開啟了他們的發(fā)展之路，而華為則像經(jīng)營(yíng)根據(jù)地一樣，不停地把深圳的運(yùn)作模式復(fù)制到其在海外的分公司。
對(duì)完成大規(guī)模收購(gòu)項(xiàng)目的聯(lián)想來說，公司在當(dāng)?shù)氐奈幕诤瞎ぷ鞑粌H是至關(guān)重要，甚至可以說是形勢(shì)所迫。
“他們不可避免的會(huì)遇到文化問題，這是他們當(dāng)時(shí)面對(duì)的最棘手的難題，”一位曾參與2005年聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的前員工如是說。
聯(lián)想的應(yīng)對(duì)方式，是將文化挑戰(zhàn)作為公司的頭等要?jiǎng)?wù)來抓。他們專門成立了一個(gè)項(xiàng)目組來處理公司的文化融合事宜。現(xiàn)在看來，聯(lián)想的舉措不僅深刻影響了后來的中國(guó)企業(yè)，也對(duì)很多國(guó)外企業(yè)起到了示范作用。
當(dāng)聯(lián)想為解決文化融合問題而奔波勞碌的時(shí)候，華為則在步步為營(yíng)的開辟其海外市場(chǎng)。華為的目標(biāo)大多是發(fā)展中國(guó)家，其業(yè)務(wù)項(xiàng)目則是為那里的人們鋪設(shè)電信基礎(chǔ)設(shè)施。在那里，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕m然也很重要，但絕對(duì)稱不上是緊迫。
“華為在文化問題上采取的方略是那種‘碾壓式’的，”一位曾給華為公司做過語言和文化培訓(xùn)的美國(guó)企業(yè)家說道：
“他們從不認(rèn)為公司應(yīng)該適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕麄冎皇窃诓煌５挠煤Ａ康墓ぷ黜?xiàng)目來推進(jìn)其在海外分公司的運(yùn)營(yíng)工作。在華為看來，文化問題并不是個(gè)長(zhǎng)線挑戰(zhàn)，它只是個(gè)看上去令人分神的議題。而當(dāng)你在為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)奮斗時(shí)，這些‘令人分神的議題’自然會(huì)被束之高閣。”
這種策略自然給華為帶來了短期成功，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，它人為的加劇了公司與當(dāng)?shù)貑T工和當(dāng)?shù)匚幕氖桦x感，而這顯然影響到了公司在海外市場(chǎng)，尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的聲望。
從國(guó)外雇主評(píng)分網(wǎng)站http://Glassdoor.com顯示出的數(shù)據(jù)來看，盡管兩家企業(yè)在總分上都沒有超過4星，也都沒能達(dá)到谷歌或希爾頓那樣的高度，但當(dāng)我們聚焦不同類型的海外市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的特征就顯露出來了。在發(fā)達(dá)國(guó)家，聯(lián)想的分?jǐn)?shù)雖然說不上有多高，但至少在平均水平以上；而華為的答卷則是完全意義上的“不及格”：
幾乎在每一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家，華為的分?jǐn)?shù)都要低于3星。在有的國(guó)家，這個(gè)分?jǐn)?shù)甚至還可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的員工因?yàn)槟玫搅讼鄬?duì)更高的收入而收獲了相對(duì)更高的“工作幸福感”。
但即使是在瑞典，當(dāng)?shù)貑T工的抱怨和其他地區(qū)也無明顯不同：對(duì)當(dāng)?shù)匚幕头扇狈ψ鹬亍?nèi)部交流問題尤其是語言障礙明顯。
當(dāng)然，類似的抱怨在聯(lián)想的答卷上也能看到，不過相比于華為所面對(duì)的激烈的指責(zé)，聯(lián)想只能說是小巫見大巫。
反之，當(dāng)我們聚焦發(fā)展中國(guó)家以及中等收入國(guó)家的市場(chǎng)時(shí)，華為的表現(xiàn)就是另外一番光景。盡管在這些地方，華為所拿到的分?jǐn)?shù)也算不上驚艷，但相比于其在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的不及格表現(xiàn)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)有了顯著提升。相形之下，聯(lián)想在這些地方的表現(xiàn)反而不及華為：
為什么華為在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家所收到的反饋會(huì)有如此巨大的反差？在訪問了多位相關(guān)人士之后，我得出的結(jié)論是，這和“第一桶金效應(yīng)”密切相關(guān)。
發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的員工和華為在中國(guó)招募的員工類似，他們出身相對(duì)貧寒，履歷也比較普通。他們渴望打破階層的桎梏，獲得高收入，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。然而現(xiàn)實(shí)是，那些高收入的職位他們很難獲得，而華卻給他們提供了機(jī)會(huì)。盡管在華為工作也會(huì)面臨很多困難，但相比于得到的回報(bào)，這些困難也都不足為懼了。
相反，在那些發(fā)達(dá)國(guó)家，很多求職者出身中產(chǎn)階級(jí)，他們對(duì)工作體驗(yàn)有著更高的要求。而華為往往難以滿足他們的需求。
但即使是在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，華為也時(shí)常和當(dāng)?shù)貑T工發(fā)生糾紛。
2016年，The Sahara Reporters報(bào)道了華為尼日利亞分公司的一系列違規(guī)操作。華為被指控偷稅漏稅，觸犯外籍員工（這里指中國(guó)籍員工）人數(shù)限制法案，還放任簽證已失效的中國(guó)員工滯留尼日利亞。除此之外，華為還因?yàn)榫芙^為當(dāng)?shù)啬崛绽麃唵T工開設(shè)培訓(xùn)課程而違反當(dāng)?shù)胤伞崛绽麃喺?guī)定企業(yè)必須要給當(dāng)?shù)貑T工提供培訓(xùn)課程。
更早的2010年，華為被印度政府調(diào)查，原因是他們?cè)诋?dāng)?shù)剞k事處所制定的規(guī)矩：印度人只能進(jìn)入研發(fā)部門前兩級(jí)，二級(jí)以上都是中國(guó)人。
今年五月，300多人在華為約翰內(nèi)斯堡的辦事機(jī)構(gòu)門口示威，導(dǎo)致30人被警方逮捕。原因是華為選擇用發(fā)短信的方式解雇當(dāng)?shù)貑T工，而且一下子就開掉了上百人。
華為在聘用外籍員工時(shí)屢屢遇到各種麻煩，與其根深蒂固的企業(yè)文化密切相關(guān)。如前所述，華為公司的許多“奮斗者們”畢生服務(wù)于華為，對(duì)公司的認(rèn)同感十分強(qiáng)烈。但這種認(rèn)同感本質(zhì)上是排他的。外來人員想要融進(jìn)“奮斗者圈子”并不容易。
“外籍員工在華為所遇到的所謂不公平待遇其實(shí)并非外籍員工獨(dú)有。即使是中國(guó)員工也會(huì)遇到類似難題。”一名曾為華為服務(wù)半生的中國(guó)籍華為前員工說道。
華為海外業(yè)務(wù)依賴大量本國(guó)員工的另一原因其固有的管理模式。
為了讓海外的中國(guó)高管專注于工作，避免出現(xiàn)“結(jié)黨營(yíng)私”的情形，華為在海外推行“輪崗制”。一位經(jīng)理在當(dāng)?shù)毓ぷ?、4年左右就會(huì)被調(diào)任他處。而新來的領(lǐng)導(dǎo)為了方便管理自然也要帶來他所信任的老部下，這樣一來，當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)員工越來越多。“在這個(gè)管理模式體系下，本地人根本就沒有晉升機(jī)會(huì)”，一位華為前經(jīng)理如是說。
聯(lián)想和華為在管理文化上的區(qū)別也和兩個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)歷有關(guān)。我們不妨看下這兩家公司的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)：
根據(jù)公司官方網(wǎng)站所言，華為的17位高管都在1997年以前入職，且無一外企工作經(jīng)歷，無一海外求學(xué)經(jīng)歷。
相比之下，聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)則更為國(guó)際化：
除了在人才招募方面強(qiáng)調(diào)全球化與多元化，聯(lián)想的另一大特點(diǎn)是，中方領(lǐng)導(dǎo)人在面對(duì)文化碰撞問題時(shí)，態(tài)度更為開放。
“楊元慶和喬健都是全球化的企業(yè)領(lǐng)袖。他們?cè)敢庠谂鲎仓袑W(xué)習(xí)他國(guó)文化，他們?cè)敢鈹[脫‘舒適區(qū)域’，嘗試新的挑戰(zhàn)。他們是地地道道的中國(guó)人，卻有著全球化的開放視野，” Yolanda Conyers 對(duì)聯(lián)想的管理層贊不絕口。
反之，當(dāng)我和華為的一名前高管聊到全球化視野下企業(yè)的文化融合問題時(shí)，他的回答卻是，
“我覺得他們根本就不在乎這件事。”
為何在國(guó)內(nèi)人們對(duì)兩者的態(tài)度截然相反？
盡管兩家企業(yè)在國(guó)外的聲名迥然不同，但在國(guó)內(nèi)，華為才是更受歡迎的那一個(gè)。多數(shù)企業(yè)更傾向于將華為，而非聯(lián)想，視為可供學(xué)習(xí)的典范。這與兩家企業(yè)最近的表現(xiàn)密切相關(guān)。
在2005年收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想一直保持著穩(wěn)步發(fā)展的平穩(wěn)勢(shì)頭，還一度雄踞全球PC出貨量榜首。不過近幾年來，聯(lián)想的表現(xiàn)有些掙扎。2015年，聯(lián)想開始虧損；盡管一年后聯(lián)想就止跌盈利，但是其在PC市場(chǎng)的份額卻逐年縮水，更糟的是，服務(wù)器和智能手機(jī)業(yè)務(wù)也一直難以獲得盈利。總的來看，現(xiàn)在的聯(lián)想正處于困難期。
相比之下，華為最近的發(fā)展態(tài)勢(shì)要稍好一些。盡管華為2016年的營(yíng)收提升了32%，但其凈利潤(rùn)卻只是和前年持平。同時(shí)，其7.1%的毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率也是近十年來最低值。不過這也與他們?cè)谘邪l(fā)上的巨額投入有關(guān)。
但在廣大中國(guó)人心目中，華為近些年的存在感與日俱增。在中國(guó)，華為高端手機(jī)的銷量?jī)H次于蘋果和三星；而在中低端手機(jī)方面，華為的“榮耀系列”在與小米和VIVO的爭(zhēng)奪中也完全不落下風(fēng)。在中國(guó)，使用華為手機(jī)的人隨處可見，但使用聯(lián)想手機(jī)或者是摩托羅拉系列手機(jī)的人卻并不多見。現(xiàn)在，在中國(guó)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的同時(shí)助力下，華為已經(jīng)超越蘋果成為全球第二大手機(jī)品牌。（譯者注：目前華為在全球市場(chǎng)份額位居第三）
最后，華為讓中國(guó)人收獲了民族自豪感。
“我對(duì)中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)出世界級(jí)水平的智能手機(jī)而感到驕傲，”一位中國(guó)高管告訴我。
“華為能有今天，完全是白手起家，一步一個(gè)腳印努力的結(jié)果；而聯(lián)想（之所以成功）不過是因?yàn)樗麄兪召?gòu)了IBM，”我的一位中國(guó)同事對(duì)我說。
最后的思考
我需要澄清的是，我做這番比較并非是在鼓吹其中某家企業(yè)去學(xué)習(xí)另一家企業(yè)。因?yàn)樵谖铱磥恚?lián)想和華為都有著強(qiáng)大的品牌實(shí)力。
華為在很多方面都做得非常出色，比如他們始終不渝的在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫；比如他們一直在朝著自己設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)穩(wěn)步前行。而現(xiàn)在，他們已經(jīng)造出了讓世界驚嘆的產(chǎn)品，他們也確實(shí)是在用自己的努力打消著外國(guó)人對(duì)于中國(guó)科技的偏見。
不過現(xiàn)在的形勢(shì)是，太多國(guó)內(nèi)企業(yè)在看到華為的成功后開始盲目效法。他們以為只要有了發(fā)展戰(zhàn)略和必要資源，就無須與海外市場(chǎng)的員工搭建互惠互信的工作伙伴關(guān)系，而這顯然大錯(cuò)特錯(cuò)。
一位同時(shí)在這兩家企業(yè)有過工作經(jīng)歷的商業(yè)領(lǐng)袖的話對(duì)我頗有啟發(fā)。他說：
“對(duì)于國(guó)際貿(mào)易雙方來說，文化之間的不同與區(qū)隔就像一座橋梁。在聯(lián)想這邊，我認(rèn)為喬健最為人稱道的一點(diǎn)，在于她敢為人先，在于她有決心去成為最先過橋的那群人。只有當(dāng)前人成功過橋，才有更多后來者愿意去追尋他們的腳步，從這個(gè)角度上說，我覺得喬健的努力是在讓世界連在一起。不過很可惜，我在華為身上完全看不到那樣的勇氣與決心。”
橋，當(dāng)然不是一個(gè)舒適的地點(diǎn)。不過走過去，認(rèn)識(shí)橋?qū)γ娴娜藚s是一個(gè)建立信任的過程，一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的過程，和一個(gè)對(duì)世界施加正面影響的過程。而這自然要比單純的去盤算著如何控制他人要高明得多。從這個(gè)角度上說，盡管聯(lián)想現(xiàn)在的發(fā)展勢(shì)頭并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色卻要比單純的賺錢要重要。因?yàn)樗麄冋宫F(xiàn)出的是海納百川的領(lǐng)袖氣質(zhì)。
善世認(rèn)為，現(xiàn)在面臨全球化、多元化和多樣化的環(huán)境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：
要教育和傳播，讓更多人聽到；
要通過樹標(biāo)桿促進(jìn)員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見；
要通過實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。
1）讓文化聽得到
我們現(xiàn)在有兩份報(bào)紙，還有一份雜志。我們?cè)谟⑽陌嫔弦布哟罅撕芏嘈麄鳎F(xiàn)在我們的心聲社區(qū)已經(jīng)開了外語版，很多當(dāng)?shù)氐膯T工申請(qǐng)來當(dāng)版主。我們用這種方式傳遞文化的時(shí)候，在員工當(dāng)中起到了發(fā)酵的作用。
2）讓員工看得見
主要就是進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)。
首先是我們強(qiáng)調(diào)全面的績(jī)效，不是看你報(bào)表的數(shù)字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創(chuàng)造細(xì)微價(jià)值的貢獻(xiàn)，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。
同時(shí)看你的相對(duì)貢獻(xiàn)，你跑得快我們就給你更高的評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)你的回報(bào)更多。
另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻(xiàn)，大家都想成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進(jìn)步。
在華為公司有一種狀態(tài)，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯(cuò)，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態(tài)。
那么大范圍的績(jī)效要做到公平公正也不容易，我們從2011年開始績(jī)效公示。
基層有些管理者在一個(gè)小范圍不注意對(duì)員工的輔導(dǎo)、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個(gè)公示的過程中，員工會(huì)監(jiān)督，我們也會(huì)看。同時(shí)，如果這個(gè)管理者總是以個(gè)人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。
讓文化看得見，還有一個(gè)就是我們提倡關(guān)愛員工。
除了一些生活協(xié)調(diào)委員會(huì)幫助大家參與健康有益的活動(dòng)以外，華為還做了兩個(gè)方面的事情強(qiáng)化：
一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測(cè)評(píng)的方法，讓員工知道自己的壓力指數(shù)，同時(shí)管理者和大家一起討論怎么樣減壓、怎么分享；
二是我們建立了一套比較完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，員工可以在網(wǎng)上注冊(cè)，然后學(xué)到他本專業(yè)之外的知識(shí)，對(duì)他的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有幫助。
3）讓員工摸得著
公司的激勵(lì)，尤其是物質(zhì)激勵(lì)方面，應(yīng)該讓員工感到與你的文化導(dǎo)向是完全一致的。
2013年10月的干部大會(huì)提出要豐富我們的激勵(lì)手段，尤其是加強(qiáng)非物質(zhì)方面的激勵(lì)，同時(shí)我們要把短期的激勵(lì)和長(zhǎng)期的激勵(lì)做到平衡。公司發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，我們提出打破平衡，拉開差距。
華為目前對(duì)人員管理和激勵(lì)，從薪酬、福利這些硬的方面已經(jīng)有了一些基礎(chǔ)，今后可能會(huì)豐富更多激勵(lì)的手段。 現(xiàn)在我們的激勵(lì)框架已經(jīng)形成了很多探索，從2012年下半年又多了一個(gè)，任正非親自簽發(fā)了總裁嘉獎(jiǎng)令，這個(gè)嘉獎(jiǎng)令就打破了很多平衡。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)獲獎(jiǎng)的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎(jiǎng)，你們幾個(gè)人分？他說總共10個(gè)人分，把他們樂壞了。
在華為的激勵(lì)制度里，最能引起員工共鳴的獎(jiǎng)項(xiàng)是什么？是金牌員工。 原來是發(fā)純金的金牌，價(jià)值8000元。后來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國(guó)，海關(guān)不能通過，所以我們后來做成一個(gè)銅的鍍金的金幣。
從2010年開始，這些金牌員工都有機(jī)會(huì)參加公司的會(huì)，并且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個(gè)，他覺得這個(gè)比發(fā)幾萬塊錢更有價(jià)值。
金牌團(tuán)隊(duì)主要是發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度拉得很開，海外的團(tuán)隊(duì)比較多，中國(guó)區(qū)的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數(shù)的。這個(gè)數(shù)字不是關(guān)鍵的，關(guān)鍵這個(gè)導(dǎo)向是要鼓勵(lì)大家去貼近客戶的地方、去一線。
今后我們加大對(duì)一線的授權(quán)，他們得到更大的回報(bào)，他就完完全全徹底閉環(huán)了。
我們讓華為的文化是摸得著的，我們的這些導(dǎo)向，包括從平衡到打破平衡，導(dǎo)向沖鋒，這一系列形成閉環(huán)，讓員工完全能感受到。 任正非提到，不管是什么行業(yè)，最后這個(gè)行業(yè)的資源會(huì)枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會(huì)枯竭的，只有文化生生不息。
華為企業(yè)文化的公司理念是狼性文化。
華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺，在管理理念中也有所體現(xiàn)，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。
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企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念
企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念 經(jīng)營(yíng)理念是顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及職工價(jià)值觀與正確經(jīng)營(yíng)行為的確認(rèn)，然后在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以下是我收集的企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念，歡迎查看！誠(chéng)信對(duì)企業(yè)的重要性：誠(chéng)信是企業(yè)的立業(yè)之本，既是創(chuàng)業(yè)成功的秘訣，又是守業(yè)堅(jiān)實(shí)的根本，是現(xiàn)代...
企業(yè)文化理念標(biāo)語
一個(gè)企業(yè)之所以被市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，關(guān)鍵是它必須有與眾不同之處，這就是企業(yè)形象。下面，我為大家分享企業(yè)文化理念標(biāo)語，希望對(duì)大家有所幫助！1、會(huì)而不議議而不決決而不行這樣的會(huì)議是屬最浪費(fèi)的行動(dòng)。2、塑造人的品質(zhì)，建立管理根基。3、我是我認(rèn)為的我。我們是我們認(rèn)為的我們。想法決定行為，行為決定結(jié)果...
公司核心理念八個(gè)字
因此，領(lǐng)導(dǎo)不可能時(shí)時(shí)處處事事都是對(duì)的。2、展現(xiàn)自我、爭(zhēng)創(chuàng)新高。企業(yè)文化八字標(biāo)語居安思危，自強(qiáng)不息。3、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，永續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化標(biāo)語要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。(公司核心理念八個(gè)字)。4、創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。創(chuàng)新是企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的重新組合，創(chuàng)新可促進(jìn)企業(yè)組織形式的改善和管理...
企業(yè)文化品牌理念標(biāo)語
企業(yè)文化品牌理念標(biāo)語 1.不斷超越，追求完美。2.誠(chéng)信為本，創(chuàng)新為魂。3.居安思危，自強(qiáng)不息。4.關(guān)愛生命，保護(hù)環(huán)境，預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)。5.嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)，履行合同，工程優(yōu)質(zhì)，信譽(yù)至上。6.對(duì)工程負(fù)責(zé)，讓用戶滿意！7.公司是我家，發(fā)展靠大家。8.奮發(fā)努力，扎實(shí)工作，創(chuàng)精品工程，建一流電廠！9.創(chuàng)建...
公司企業(yè)文化理念范文3篇
企業(yè) 文化 ,或稱組織文化,是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。下面是我為你帶來的公司企業(yè)文化理念 范文 ,歡迎參閱。 公司企業(yè)文化理念范文1 一 堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性 (一)企業(yè)文化核心理念是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源、活力之本、制勝之策。 作為湛江港(集團(tuán))...
美心集團(tuán)企業(yè)文化
公司的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的重要組成部分，經(jīng)過十多年的發(fā)展，美心總結(jié)出一套具有哲理性和實(shí)用性的創(chuàng)新理念，成為員工行動(dòng)的指南。其企業(yè)發(fā)展理念強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益，堅(jiān)決不犧牲未來。在企業(yè)管理上，秉持“以人為本，以德治企”，注重員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的道德責(zé)任。員工準(zhǔn)則要求他們守紀(jì)律、懂禮貌、講奉獻(xiàn)，市場(chǎng)...
公司理念有哪些?
公司理念主要包括以下幾個(gè)方面：創(chuàng)新：創(chuàng)新是公司理念的核心之一。它鼓勵(lì)企業(yè)不斷追求新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)，以滿足市場(chǎng)需求并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在公司的管理方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等多個(gè)層面。例如，蘋果公司通過不斷推出引領(lǐng)潮流的電子產(chǎn)品和獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，展現(xiàn)了其創(chuàng)新精神...
byd是什么意思網(wǎng)絡(luò)用語?
BYD在網(wǎng)絡(luò)用語中，實(shí)際上是比亞迪公司（BYD Company Limited）的縮寫，這家公司以“成就你的夢(mèng)想”（build your dreams）為企業(yè)文化理念。"BYD"的中文發(fā)音帶出了一種不易得的寓意，象征著自主品牌在發(fā)展道路上的挑戰(zhàn)與不易，強(qiáng)調(diào)了中國(guó)民族品牌需要國(guó)人的支持和團(tuán)結(jié)以實(shí)現(xiàn)復(fù)興的目標(biāo)。深圳比亞迪是一家成立...
企業(yè)文化宗旨標(biāo)語
82.我們的理念是 沒有最好,只有更好 83.我們的目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。 84.我們的使命為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,為員工創(chuàng)造發(fā)揮舞臺(tái)。 85.我們的質(zhì)量方針不斷改進(jìn),追求完美。 86.我們極度鄙視一切亂丟亂吐等不文明行為。 87.我們依靠企業(yè)生存,企業(yè)依靠我們發(fā)展 88.我與公司榮辱與共,公司與我共同發(fā)展 89.五湖四海聚...
文化理念是什么?
1. 企業(yè)文化理念體系模型的建立 從管理視角審視文化，探討文化在企業(yè)管理中的作用，現(xiàn)代企業(yè)管理已步入文化管理時(shí)代。企業(yè)文化應(yīng)具備指導(dǎo)性、可操作性，以便于制度實(shí)施并解決企業(yè)實(shí)際問題，文化不僅要抽象存在，更要具體實(shí)施。企業(yè)文化建設(shè)基于應(yīng)用型文化，以戰(zhàn)略、管理、人力資源等為核心，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化...
相關(guān)評(píng)說：
美姑縣磁流： ______ 我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異,要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作,把是否認(rèn)同華為文化,看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn). 總之,管理者要抓文化建設(shè),尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文...
美姑縣磁流： ______ 在經(jīng)營(yíng)模式方面,華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向,產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向,把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由;在管理模式方面,華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè),完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理;在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面,相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化. 華為南方工廠在去年學(xué)習(xí)了道成智聚的理念+算盤經(jīng)營(yíng)理念,效果還是很好的,希望可以幫到您!
美姑縣磁流： ______ 華為的企業(yè)文化體現(xiàn)在憲法式的一份文件里.叫華為基本法.我對(duì)企業(yè)文化也比較感興趣,很多企業(yè)的企業(yè)文化做的只是表面.管理理念(及公司管理者對(duì)設(shè)計(jì)好的理念認(rèn)識(shí)及認(rèn)同程度)、制度建設(shè)、及深層次的基本假設(shè)(你寫企業(yè)文化的論文,沙因的《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》應(yīng)該看過,里提到的)都在華為的基本法里有涉及到.在華為的基本法里可以看出,華為對(duì)企業(yè)文化的理解夠深.http://baike.baidu.com/view/398119.html http://wenku.baidu.com/search?word=%BB%AA%CE%AA%BB%F9%B1%BE%B7%A8&lm=0&od=0
美姑縣磁流： ______ 1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么? 華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用.一是嗜血,反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志;三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神. 2.華為是如...
美姑縣磁流： ______ 企業(yè)文化手冊(cè)應(yīng)當(dāng)編入哪些內(nèi)容,對(duì)此并無嚴(yán)格規(guī)定,企業(yè)可視自己特色和自身需求加以確定.國(guó)際上各企業(yè)的文化表達(dá)也沒有統(tǒng)一的模式、范疇和文本表述,而是體現(xiàn)出了多樣性和個(gè)性化.常見的企業(yè)文化手冊(cè)的兩種編制類型:“百科全書”...
美姑縣磁流： ______ [>讀后感] 華為文化讀后感 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括,這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的,讀后感.IT行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照,特別是華為所處的細(xì)分行業(yè)更加是...
美姑縣磁流： ______ Microsoft 文化 1. 我們擁有一種寓工作於樂的氣氛,讓所有的成員都能從此中得到成就感,并享受工作. 2. 我們是一個(gè)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,繼而對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任、充分授權(quán),把工作當(dāng)成自己企業(yè)般去經(jīng)營(yíng)的環(huán)境,主宰工作而非讓工作主宰. 3. 非官僚...
美姑縣磁流： ______ 華為非常崇尚“狼”,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,要向狼學(xué)習(xí)“狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí).任正非說:發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼.狼有最顯著的三大特性,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神,三是群體奮斗的意...
美姑縣磁流： ______ [20]華為技術(shù)有限公司愿景使命一、愿景:豐富人們的溝通和生活
