企業(yè)洞察—戰(zhàn)略分析的框架思維
現(xiàn)在我們將戰(zhàn)略廣泛理解為長遠的規(guī)劃、遠大的目標。無論我們從個人角度還是企業(yè)角度，都經常用戰(zhàn)略思維，來形容全局目標、長遠發(fā)展規(guī)劃，以及資源配置做出的決策和管理藝術。人無遠慮必有近憂；運籌帷幄之中，決勝千里之外；謀定而后動，知止而有得；不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。其實講的就是戰(zhàn)略思維。
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。企業(yè)戰(zhàn)略地圖可以達到兩個目的：一方面讓企業(yè)關注到相對全面的關鍵戰(zhàn)略領域，建立有效的管理體系；另一方面統(tǒng)一思路，明確每個關鍵戰(zhàn)略深層意義。
1、企業(yè)戰(zhàn)略金字塔
描述企業(yè)戰(zhàn)略的方法有很多種，戰(zhàn)略金字塔可以很好地說明了戰(zhàn)略的層次結構，并通過回答下列問題引導人們對戰(zhàn)略進行思考。
通過企業(yè)全面闡述戰(zhàn)略內容，涵蓋了一般戰(zhàn)略規(guī)劃所需的關鍵要素，Why、What、How、Who。將戰(zhàn)略規(guī)劃的各要素填充在金字塔模型內，便于洞察戰(zhàn)略全貌，并易于理解模型中不同要素之間的關系：每一個層級的目標都由上一個層級的目標所決定，層層分解，達成目標。
2、戰(zhàn)略管理框架與方法論
從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）。而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。戰(zhàn)略管理有如下四個關鍵要素：
戰(zhàn)略分析 ——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇 ——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；
戰(zhàn)略實施 ——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價和調整 ———檢驗戰(zhàn)略的有效性。
上圖我們從目標、工具與方法，戰(zhàn)略管理的 PDCA 四要素環(huán)節(jié)來分析，系統(tǒng)整理了戰(zhàn)略管理的框架與方法論，常用的分析工具，一些分析方法在很多場景下也很常用，基于傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)不同的戰(zhàn)略模式，上述工具和方法都在不斷更新完善。
3、企業(yè)戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出，是對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。
在傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)中分別有不同的戰(zhàn)略模式。傳統(tǒng)企業(yè)關注產品，互聯(lián)網企業(yè)關注用戶，崇尚用戶之上、體驗為王，傳統(tǒng)企業(yè)的產業(yè)分析沿用S-C-P的框架，即行業(yè)結構（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）、經營績效（performance），但互聯(lián)網時代的商業(yè)分析是以“人”為核心的。這個時代，產業(yè)結構被完全改變了，產業(yè)之間被打通，整個商業(yè)變成了“終端（導流）+云端（變現(xiàn)）”的大范式。不同的行業(yè)之間相互穿越，跨界打劫頻頻發(fā)生。有關傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)的區(qū)別，可以閱讀另外一篇文章《企業(yè)洞察——傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)的差異》，在戰(zhàn)略制定上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)也表現(xiàn)出非常大的差異。
（1）基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖
針對傳統(tǒng)業(yè)務，我們可以選擇基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖。卡普蘭核心的書籍有三本《戰(zhàn)略地圖》，《平衡記分卡》，《戰(zhàn)略中心型組織》，有關如何繪制戰(zhàn)略地圖請參照第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》等相關書籍。我們先了解下戰(zhàn)略地圖的整體概貌。
自上而下，財務角度指的是為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標；客戶角度指的是為達到財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務；內部角度指的是為使客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的內部流程；學習角度指的是為達到目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新。
繪制公司級戰(zhàn)略地圖主要有六大步驟。
第一步，確定股東價值差距（財務層面），這個預期差就是企業(yè)的總體目標。
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調整客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種是強調產品創(chuàng)新和領導，第三種是強調提供全面客戶解決方案，第四種是商業(yè)模式創(chuàng)新。
第三步，確定價值提升時間表。
第四步，確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程。
第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學習和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產的戰(zhàn)略準備度，確定是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法對企業(yè)的能力進行提升。企業(yè)無形資產分為三類，即人力資本、信息資本、組織資本。
第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。
戰(zhàn)略地圖中，各個角度中的目標存在著因果關系連接。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，當公司戰(zhàn)略地圖確定之后，由公司戰(zhàn)略地圖分解成部門/體系戰(zhàn)略地圖，再由部門/體系戰(zhàn)略地圖分解成員工/個人戰(zhàn)略地圖，這為戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行提供了條件，同時也有利于部門和員工的績效考核管理。
（2）互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
目前沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的系統(tǒng)方法論，針對新興互聯(lián)網業(yè)務，通常采取差異化的戰(zhàn)略分析方法，同時不同的互聯(lián)網公司都有各自的戰(zhàn)略實踐。我們選取幾家公司的戰(zhàn)略分析，來學習互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。
海爾公司的宙斯模型。這個模型的特色是，其并非從財務出發(fā)來進行戰(zhàn)略布局，而是首先關注用戶。因為，互聯(lián)網時代的特點是“用戶即財務”，用戶就是企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，代表盈利空間，代表估值。極端的情況下，一些并不擁有實際資產的項目，僅僅依靠用戶數(shù)，也可以獲得市場的認可。沒有與用戶之間的交互，在平衡積分卡上定位出來的產品可能是錯誤的。
從交互用戶（Zero-distanceto users）上看，這一模型要求回答四個問題：我的用戶是誰？我能為用戶創(chuàng)造的價值是什么？我能分享什么價值？我的經營戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略是否一致？這就是互聯(lián)網商業(yè)模式分析中驗證場景或用戶剛需的步驟。
從人力資源（EntrepreneurialEmployees）上看，互聯(lián)網項目成功的關鍵是人，而且是要有企業(yè)家精神的人——創(chuàng)客。確定有創(chuàng)客能夠做事了，這個項目才能啟動，之后就需要確保FU（職能模塊）、中平臺主、大平臺主能夠協(xié)同支持項目。
從預算零差（Unifiedcommitment & Process）上看，項目的目標應該在“零庫存、零簽字、零冗員”的“三零原則”下才能實施。這是一種“實現(xiàn)算贏+過程控制”的方法，兩者都是海爾的一貫基因，海爾在上世紀就延續(xù)過來的OEC管理模式（日清日畢）更是為這種過程控制打下了堅實的基礎。
從閉環(huán)優(yōu)化（Sharingvalue with stakeholders）上看，是要確保每個階段里，項目的利益攸關者都能分享到“用戶付薪”，即分享到項目為用戶創(chuàng)造的機制。具體的方法包括設置基本酬、拐點酬、對賭酬等，好似一個嚴密的風投鎖定機制，確保風險共擔，收益共享。
企業(yè)高管的戰(zhàn)略思維
下面是一位高管的戰(zhàn)略思維框架分享給各位學習，希望對你們有啟發(fā)。在我的職業(yè)生涯中，曾經因無知而無視管理之道。后來相繼讀了一些相關書籍，其中管理類著作有史蒂芬·柯維，以及德魯克等的有限部分書籍，感到略有所得，覺得知識真正就是光明，可以照亮職業(yè)與生活的道路。1、什么是戰(zhàn)略?“戰(zhàn)略...
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