理論自信、敬仰實踐 ——陳春花教授演講分享
理論自信、敬仰實踐
——陳春花教授演講分享
陳春花教授30年的認知與總結(jié)：
領(lǐng)先要素、成長能力、特殊素質(zhì)及管理七原理
導(dǎo)讀：為何3000多家企業(yè)中有5家企業(yè)能夠持續(xù)領(lǐng)先？陳春花教授經(jīng)過近三十多年的持續(xù)跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)它們具有共同的四個關(guān)鍵因素、四種重要能力，和持續(xù)領(lǐng)先需具備的五種素質(zhì)。面對這個不確定性時代的根本問題——如何理解變化，陳教授提出了管理整體論及七個原理。本文根據(jù)6月30日陳春花教授在中國人民大學(xué)2018（首屆）中國管理模式全球論壇上的演講整理。
尊敬的各位同行、老師，大家好！接到本次論壇邀請的時候，我其實還是很忐忑的。因為在管理研究方面我選了一條比較特殊的路——從實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為我想找到一個最貼近企業(yè)的入口，去研究探討中國企業(yè)能否成長為世界一流的企業(yè)。這也是我在1994年進入管理學(xué)界時的一個初心。
今天中國管理模式全球論壇的主題——“中國企業(yè)管理40年”，促使我返回到在1994年給自己設(shè)定的一個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然后以十年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的規(guī)律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。所以我一直認為自主創(chuàng)新是推動持續(xù)進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬于中國管理的東西，只是引進、學(xué)習(xí)，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續(xù)繁榮的。在此我把我自己這一個很小的研究過程向大家做一個匯報。
領(lǐng)先企業(yè)在中國
我認為我們理解本土創(chuàng)新的時候，一定要根植到現(xiàn)實當(dāng)中，根植到草根的企業(yè)，根植到每個企業(yè)的實踐當(dāng)中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。
當(dāng)時，我非常想找到中國優(yōu)秀的企業(yè)，但是當(dāng)我不斷把文獻組合在一起，發(fā)現(xiàn)依照我們評價一個優(yōu)秀企業(yè)的八個維度（ 包括創(chuàng)新性、成長性、環(huán)境匹配力、價值鏈、產(chǎn)品及技術(shù)、治理結(jié)構(gòu)、全球化能力、領(lǐng)導(dǎo)層 ），在當(dāng)時找不到對應(yīng)的企業(yè)。如果我找不到，就會蠻沮喪的，那么是不是這個研究就做不下去了？我不能接受這個可能性，就換個角度來思考，各個行業(yè)其實都有在本土領(lǐng)先的企業(yè)。所以我轉(zhuǎn)換了自己的研究起點，開始研究中國本土領(lǐng)先的企業(yè)，我把它們稱為“行業(yè)先鋒”。
我用了這樣一個角度去做這項研究。根據(jù)1984年到1992年公開的數(shù)字，先在3000家企業(yè)中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續(xù)跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業(yè)先鋒。行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；他們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：
在同行中受到推崇和認可的機構(gòu)；
注重組織完善和管理提升；
在中國經(jīng)濟發(fā)展存在不可或缺的地位；
企業(yè)存在非常明顯的規(guī)模化的發(fā)展；
存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌（或服務(wù)）；
在中國社會經(jīng)濟中，具有活力，受到關(guān)注；
企業(yè)持續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司發(fā)展；
年銷售額超過200億人民幣；
行業(yè)處于非國家壟斷地位。
按照這個標準，從候選企業(yè)中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，研究這十年當(dāng)中他們的發(fā)展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業(yè)確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領(lǐng)先企業(yè)，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其對IBM展開對標研究。第一個十年的研究，在2002年就形成了總體報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結(jié)果進行了再驗證。
從起飛到領(lǐng)航：
成就行業(yè)先鋒的四個關(guān)鍵因素
這些企業(yè)能夠十年保持領(lǐng)先的原因是什么？這的確是跟國外很多企業(yè)有些不同。我得到的結(jié)論是： 影響它們成為領(lǐng)先企業(yè)的是四個關(guān)鍵因素。 一是企業(yè)內(nèi)部動力方面，有一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；二是獨創(chuàng)了企業(yè)的管理方法，叫做中國理念、西方標準；三是它們的厲害之處在于，雖然品牌不夠強大，但企業(yè)的外部動力是以銷售和渠道去做驅(qū)動；四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上能夠形成利益共同體。
1. 內(nèi)部動力：領(lǐng)導(dǎo)者為行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖
這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最大的特點是什么？是基于“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”經(jīng)營企業(yè)，他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領(lǐng)袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯(lián)想的柳傳志，他們有這個共同的特質(zhì)。我用了一個詞來描述——英雄，和西方學(xué)者交流時他們反對用這個詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業(yè)家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業(yè)推到領(lǐng)先的位置上去。
英雄領(lǐng)袖的特質(zhì)有三個衡量點：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略、創(chuàng)造新市場和慎重決策。 這首先表現(xiàn)為他對行業(yè)有一種奉獻精神，有一種引領(lǐng)的精神，而不能只考慮企業(yè)自身。其次對于企業(yè)內(nèi)部，他必須不僅僅是發(fā)展自己，要發(fā)展其他人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠既發(fā)展自己又發(fā)展別人的時候，當(dāng)他既有民族的使命感和責(zé)任感，又能夠為行業(yè)的進步作出努力的時候，才可以把企業(yè)帶到行業(yè)領(lǐng)先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個家電行業(yè)，發(fā)現(xiàn)最早的一些家電企業(yè)其實非常厲害，可是為什么陸續(xù)被淘汰了？就是它對行業(yè)的貢獻不夠，而只是顧著自己的發(fā)展。
2. 管理方法：中國理念、西方標準
領(lǐng)先的企業(yè)找到了自己的管理模式。認識到這一點之后，我非常努力地和徐少春主席發(fā)起了中國管理模式杰出獎的遴選，并且已經(jīng)做了十年。之后我們成立中國管理模式50人論壇，25位企業(yè)家、25位管理學(xué)者直接對話。這樣做的源起就是為了找到中國自己的管理模式。
這五家企業(yè)的管理模式，我用了一個詞叫 “中國理念，西方標準” ，其關(guān)鍵在于陰陽結(jié)合，運轉(zhuǎn)于無窮。事實上，這兩種管理方式的結(jié)合益處及原因已不是我們研究中創(chuàng)新的成果，很多企業(yè)，包括西方百年企業(yè)，都已先后實施并且倡導(dǎo)這樣的管理方式。 他們非常了解中國本土的人的意識形態(tài)、行為習(xí)慣、文化習(xí)慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。 他們把這兩者融合得很好。很多國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營不好，問及原因時說西方那套方式不能用；國外企業(yè)來到中國經(jīng)營不好時，就說這是中國的國情導(dǎo)致的。每當(dāng)我在企業(yè)調(diào)研時聽到這樣的理由，就以這些領(lǐng)先企業(yè)為例，因為他們基于國情，尊重西方的管理科學(xué)，尋找到了自己的管理方式。
領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐，解決了我們在理論引進當(dāng)中的一些難題。中國管理哲學(xué)側(cè)重的是人、等級；這種管理由于偏重于人的作用和人的價值實現(xiàn)，比較不傾向于制度效應(yīng)和條例管理。西方管理側(cè)重的是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例，嚴格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實現(xiàn)管理的有序化和有效化。
領(lǐng)先企業(yè)試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調(diào)以人為本，但是領(lǐng)先企業(yè)很明確地發(fā)現(xiàn)中國的人，很重要的問題是職業(yè)化程度不夠，所以就將“以人為本”轉(zhuǎn)化為“以執(zhí)行為本”。在人力資源方面，早期我們強調(diào)的是職能分工，但是卻導(dǎo)致了部門不合作，形成了部門墻，領(lǐng)先企業(yè)在實踐中將之轉(zhuǎn)向“流程導(dǎo)向”。在強調(diào)“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下，我們關(guān)注到這些領(lǐng)先企業(yè)的管理法則。這些“法”在企業(yè)的表述和執(zhí)行過程中都突出應(yīng)用“移情于法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。
3. 外部動力：渠道驅(qū)動
領(lǐng)先企業(yè)在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基于自己的實踐，以渠道驅(qū)動，解決了這個問題。因為研究他們，我寫了很多營銷的書，以至于很多人以為我是做營銷研究的。跟這些企業(yè)在一起的時候，發(fā)現(xiàn)他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅(qū)動，而不是用品牌驅(qū)動。我當(dāng)時說過一句話，中國企業(yè)打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。
4. 發(fā)展戰(zhàn)略：利益共同體
領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關(guān)系：
[if !supportLists]·[endif] 以企業(yè)自身價值鏈為研究基礎(chǔ)的價值鏈上的利益共享：這包括企業(yè)和內(nèi)部員工、股東，與價值鏈上游的供應(yīng)商，下游的客戶等等。
[if !supportLists]·[endif] 價值鏈之外的利益關(guān)系：包括與政府利益共享以及來自社會的支持等；也包括與競爭對手結(jié)盟或是其他利益的共享。
“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業(yè)，在相同的環(huán)境下對待利益伙伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現(xiàn)可能就越大。體現(xiàn)在實踐中，就是領(lǐng)先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guān)者的合作。他們會很好的構(gòu)建包括跟員工、上下游的供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體。
創(chuàng)造，再創(chuàng)造：
行業(yè)先鋒持續(xù)發(fā)展的四個能力
以上四個關(guān)鍵要素，成就了企業(yè)的領(lǐng)先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領(lǐng)先的原因，在于得到了自己管理內(nèi)在的力量，但持續(xù)領(lǐng)先的原因到底是什么？我繼續(xù)深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們形成了四個方面真正的能力： 企業(yè)文化的能力，核心競爭力，快速反應(yīng)的能力，以及遠景使命的能力。
1. 企業(yè)文化
領(lǐng)先企業(yè)找到了自己的文化方式，這源自于企業(yè)管理層和企業(yè)推崇和執(zhí)行的管理方式。這是后來我花很長時間研究企業(yè)文化的根本動力。了解到這一點，我們就可以知道中國的企業(yè)問題出在什么地方。比如我去很多企業(yè)調(diào)研，他們說我們的文化就是老板文化，這就說明企業(yè)沒有度過創(chuàng)業(yè)階段。一個企業(yè)依然是以老板代表企業(yè)文化，一定是在初創(chuàng)期。
企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下而產(chǎn)生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經(jīng)濟文化發(fā)展（定性）、企業(yè)高層管理人員自身（定位）和管理層執(zhí)行的管理方式（定量）。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績效，績效到創(chuàng)新，最后有遠景導(dǎo)向。可以表示為：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企業(yè)管理方式—核心價值觀—企業(yè)文化
如果說企業(yè)的老板不遵守規(guī)則，這個企業(yè)是沒有文化建設(shè)的，因為老板常常打破那個規(guī)則，打破文化。被調(diào)研的企業(yè)問我怎么看一個老板是不是好的老板？其實很簡單，看他規(guī)定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個企業(yè)的文化是有問題的。
因此說企業(yè)文化形成的核心是認同和共享。 沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關(guān)鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業(yè)文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績，都是在文化的指導(dǎo)、推動、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。
2. 核心競爭力
核心競爭力源自企業(yè)推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業(yè)組織中的集合性知識（collective
learning），企業(yè)的 核心競爭力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能；應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻；應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力 。
企業(yè)怎么構(gòu)建它的核心能力？也就是企業(yè)要做到在內(nèi)部的管理方式和市場的戰(zhàn)略之間形成合力，使得它物化表現(xiàn)為實現(xiàn)顧客所需價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并且在市場當(dāng)中去取勝。這是企業(yè)非常重要的一個能力。
3. 快速反應(yīng)
快速反應(yīng)能力源自渠道驅(qū)動與利益共同體。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務(wù)水平。
企業(yè)怎么樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應(yīng)？在顧客需求基礎(chǔ)上的競爭驅(qū)動，可能在企業(yè)中產(chǎn)生三類反應(yīng)：初始方案和快速制勝、經(jīng)營改進建立合作伙伴、突破性企業(yè)重組形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應(yīng)的來源都是企業(yè)利益共同體的協(xié)作。
4. 遠景使命
遠景使命源自利益共同體和英雄領(lǐng)袖。那些能夠持續(xù)成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動，總是不斷的適應(yīng)著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業(yè)某個時期內(nèi)的“遠景使命”比喻為指引企業(yè)行動和力量的燈塔，它是企業(yè)發(fā)展過程中指引正確方向的重要因素。
這種在不斷的發(fā)展過程中又能保持和保證企業(yè)最終遠景實現(xiàn)的動力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長期效益。
我們認為，經(jīng)營宗旨是繪制企業(yè)遠景使命的基礎(chǔ)，它界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和某個時期的企業(yè)領(lǐng)袖。
這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調(diào)的不可多得的能力，與企業(yè)構(gòu)建遠景使命的能力密切相關(guān)。遠景使命在應(yīng)該保留什么樣的經(jīng)營內(nèi)容、應(yīng)該如何發(fā)展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業(yè)有非常強的遠大的追求和持續(xù)的進步。
這四個能力構(gòu)建成功之后，企業(yè)就可以得到領(lǐng)先的位置。以上就是我在第一個十年（1992-2002年）得到的研究結(jié)論。2003年我到一個企業(yè)驗證了這個結(jié)論，之后在2004年出版了這本書——《領(lǐng)先之道》。
領(lǐng)先，再領(lǐng)先：
企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的五種素質(zhì)
我的持續(xù)30年的跟蹤研究進入到第二個十年后，與之前十年最大的區(qū)別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰(zhàn)和改變，使得我們要關(guān)注許多問題，比如：
如何理解環(huán)境和市場？
影響企業(yè)增長的真正原因是什么？
如何理解趨勢？
如何理解機會？
如何獲得增長的能力？
最根本性的問題是：如何理解變化？當(dāng)你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業(yè)為什么采取現(xiàn)在招式繁多的經(jīng)營方式。
這個繼續(xù)研究的過程，挑戰(zhàn)非常之大。2002-2012年這十年，我關(guān)心的這五家企業(yè)總體表現(xiàn)較好，但是在研究對照組的企業(yè)當(dāng)中，無論是國內(nèi)的還是國外的，有很多已經(jīng)被淘汰了。比如諾基亞已經(jīng)從全球領(lǐng)先企業(yè)的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業(yè)先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業(yè)開始出現(xiàn)，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環(huán)境變化對企業(yè)的挑戰(zhàn)和影響比我們想象的要大得多。
當(dāng)我跟這些企業(yè)在一起的時候，覺得商學(xué)院過得還是太穩(wěn)了。所謂躲進小樓成一統(tǒng)，在商學(xué)院里面，會覺得世界并沒有什么變化。我們習(xí)慣于用很早很舊的觀點，用我們懂的語言，習(xí)慣于認為某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東西都在變。這十年給我沖擊非常之大，我很深地感受到企業(yè)的焦慮、企業(yè)的難題、企業(yè)的困境，而我研究的五家企業(yè)當(dāng)中，其實也有一家企業(yè)陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關(guān)注，后來他們走出來了。原因何在呢？
這五家企業(yè)在具備以上四個關(guān)鍵要素和成長能力的這個基礎(chǔ)上，同時又具備了 五種素質(zhì)，分別是：用戶至上、競爭與學(xué)習(xí)、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價值、自我驅(qū)動。 這使得他們能夠持續(xù)保持領(lǐng)先。
1. 海爾：用戶至上市場導(dǎo)向
在這期間，海爾做了面向互聯(lián)網(wǎng)的全面轉(zhuǎn)型，引發(fā)了國際上特別大的關(guān)注，也讓它在這十年當(dāng)中成功地走出來。有一次我跟張瑞敏先生對話，真地非常感動，因為實踐者的努力已經(jīng)超過學(xué)者努力的艱苦程度。他在這個期間艱難地、努力去調(diào)整這個企業(yè)，把一家非常大型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向互聯(lián)網(wǎng)的柔性化管理。海爾的人單合一模式，的的確確在多個層面上影響了管理學(xué)研究，影響了市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉(zhuǎn)型遲鈍。
2. 華為：危機意識
領(lǐng)先企業(yè)一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰(zhàn)、自我不斷更新的素質(zhì)。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅(qū)動力，尤其是高層管理者能夠率先垂范。這是推動華為打造全球競爭優(yōu)勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業(yè)。現(xiàn)在有非常多的學(xué)者在研究它，也形成了非常多的資料。
3.TCL ：讓失敗變得有價值
遇到最大挑戰(zhàn)的并且出現(xiàn)了虧損的是TCL。2004年開始，TCL做國際化，2005年遭遇史上最大的挑戰(zhàn)，到2006年TCL已經(jīng)陷入非常低的低谷了，開始出現(xiàn)虧損。2006年我到這個企業(yè)，一起討論怎么能夠讓它復(fù)活。當(dāng)時TCL文化變革的手段是“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”，從中層開始培養(yǎng)精英，全面啟動內(nèi)部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競爭力，終于重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關(guān)鍵在于能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結(jié)。
4. 聯(lián)想：合作與學(xué)習(xí)
2002年到2012年間，聯(lián)想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統(tǒng)思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購并，國際化受挫后，積極迅速調(diào)整策略，回歸正軌。然后不斷地學(xué)習(xí)、競爭和成長。
5. 寶鋼：全員創(chuàng)新
我在選擇企業(yè)時，考慮了不同所有制、上市、非上市等多個維度。國有企業(yè)中選的是寶鋼。第二個十年期間，寶鋼更換領(lǐng)導(dǎo)，我很擔(dān)心它會有什么變化。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)了一件值得認真研究的事情：國有企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時候，穩(wěn)定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業(yè)的行業(yè)危機，以轉(zhuǎn)型實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。他們的全員創(chuàng)新，包括“職工經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新小組”“金蘋果計劃”與“藍領(lǐng)創(chuàng)新”等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。
這是在第二個十年當(dāng)中，面臨一個不確定性的時代，這些企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的五個最重要的素質(zhì)。巧合的是，我遇到又一個很有意思的邀請，在決定2014年發(fā)布這本書的前一年，我接受新希望的邀請，再次回企業(yè)操盤，帶領(lǐng)這家企業(yè)實現(xiàn)面臨不確定性時代的轉(zhuǎn)型，可以說首開到企業(yè)直接任職驗證理論的先河。2014年，這本書的第二版順利發(fā)布。
管理整體論及七個原理
在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識—— 我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導(dǎo)實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。 理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這么長跨度的研究之后的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。
2012年到2022年，第三個十年里，我想做的事情是， 持續(xù)關(guān)心已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)是否能一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力？
環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，數(shù)字化生存帶來的挑戰(zhàn)，以及知識驅(qū)動帶來的轉(zhuǎn)型，是前所未有的變革，企業(yè)績效影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，創(chuàng)新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰(zhàn)更大，因為組織績效的內(nèi)容變了，管理效率的來源變了，企業(yè)發(fā)展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。
消費者是影響企業(yè)管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業(yè)管理和研究當(dāng)中最大的變化和挑戰(zhàn)。 聯(lián)想在遭遇挑戰(zhàn)，前段時間柳傳志先生做自己觀點的傳播，引發(fā)了消費者的強烈反應(yīng)。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現(xiàn)全球領(lǐng)先的挑戰(zhàn)。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業(yè)以更快的速度一批一批涌現(xiàn)出來。
這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領(lǐng)域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業(yè)所有的這些努力，給了管理學(xué)一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，將重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓中國企業(yè)和世界企業(yè)可以在同一個起跑線上，彎道超車已經(jīng)是不成立的說法了。中國企業(yè)開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業(yè)，因為中國企業(yè)正在開始改變世界。一部分中國企業(yè)，以自己的品牌出現(xiàn)在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。
根據(jù)二十多年對五個企業(yè)的持續(xù)跟蹤研究，沿著其中內(nèi)在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是 組織效率到底從哪里來？
在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統(tǒng)效應(yīng)？以前講分工是提升勞動效率，分權(quán)是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chǎn)生科學(xué)管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源于勞動效率、組織效率和人的效率，還來源于更大的系統(tǒng)效率。系統(tǒng)效率影響到整個組織的效率。我的宏愿是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是“管理整體論”，包括七個原理：
第1原理：（信仰）經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值
第2原理：（邊界）顧客在哪里組織的邊界就在哪里
第3原理：（價值）成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲
第4原理：（管理）人與組織融為一體，管理的核心是激活人
第5原理：（組織）駕馭不確定性成為組織管理的核心
第6原理：（人）從個體價值到集合智慧
第7原理：（效率）效率來源于協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”
在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內(nèi)部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，并不是一個“分”的概念，而是一個“合”的概念。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。
從整體來看7個原理，組織的內(nèi)部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現(xiàn)在組織的外部要達成的結(jié)果。從內(nèi)部到外部之間，如果我們愿意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結(jié)果的。
我在和徐少春主席一起推動中國管理模式杰出獎的過程中，一直被問到底有沒有中國管理模式？我的回答是，如果研究對象是中國企業(yè)，中國管理模式是有的，但是當(dāng)管理模式被世界所使用的時候，不需要強調(diào)中國這兩個字。我希望我們一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內(nèi)在規(guī)律整體釋放出來。我們做理論研究的同行能夠貢獻中國企業(yè)進步的內(nèi)在要素，讓更多人了解到內(nèi)在的規(guī)律是可以使用的。我期待以此能幫助到更多企業(yè)，因此在很努力地慢慢做，然后推動更多人去做。
感謝人大能夠開這樣一個全球論壇，探討中國管理模式。正如托馬斯·愛迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結(jié)果會使我們自己震驚。謝謝大家！
（文字整理/編輯 張曉倩）
理論自信、敬仰實踐，東富龍成立至今25周年，到底是什么支持了東富龍25年的高速發(fā)展？是什么能在未來繼續(xù)引領(lǐng)東富龍的前進？我想理論有一定的指導(dǎo)性，預(yù)見性和總結(jié)性！
人力資源部 高偉
二〇一八年七月七日星期六
井享13239782077： 狼道值得人敬佩與學(xué)習(xí)么? -
達日縣離合： ______ 沒有其他動物能像狼一樣讓人敬佩,值得學(xué)習(xí). 狼性文化,顧名思義,是一種帶有野性的拼博和競爭精神.
井享13239782077： 比喻對高尚品德的仰慕? -
達日縣離合： ______ 表示對品德高尚仰慕的成語有: 1、高風(fēng)亮節(jié) 【解釋】高風(fēng):高尚的品格;亮節(jié):堅貞的節(jié)操.形容道德和行為都很高尚. 【出處】宋·胡仔《苕溪漁隱從話后集》卷一:“余謂淵明高風(fēng)峻節(jié),固已無愧于四皓,然猶仰慕之,尤見其好賢尚友之情也.” 2、德高望重 【解釋】德:品德;望:聲望.道德高尚,名望很大. 【出處】《晉書·簡文三子傳》:“元顯因諷禮官下儀,稱已德隆望重,既錄百揆,內(nèi)外群僚皆應(yīng)盡敬.” 3、高山仰止 【解釋】高山:比喻高尚的品德.比喻對高尚的品德的仰慕. 【出處】《詩經(jīng)·小雅·車轄》:“高山仰止,景行行止.” 4、厚德載物 【解釋】舊指道德高尚者能承擔(dān)重大任務(wù). 【出處】《周易·坤》:“君子以厚德載物.”
井享13239782077： 過去被蒙蔽的文化,后來經(jīng)過很多年才被人們所景仰.幫忙想想這樣的例子. -
達日縣離合： ______ 哥白尼的“日心說”,在中世紀的歐洲被列為“異端”,布魯諾更是被處以火刑,但是后來的證據(jù)顯示“日心說”是正確的. 達爾文的“進化論”,在當(dāng)時引起軒然大波,受到人們的嘲諷,但是現(xiàn)在證明也是正確的. 梵高的畫在當(dāng)時一文不值,現(xiàn)在卻成為世界上的文化典范.
井享13239782077： 崇拜刻苦向?qū)W的求知精神是病句嗎 -
達日縣離合： ______ 崇拜刻苦向?qū)W的求知精神是病句 分析:屬于搭配不當(dāng)?shù)牟【漕愋?應(yīng)改為:欽佩刻苦向?qū)W的求知精神.
——陳春花教授演講分享
陳春花教授30年的認知與總結(jié)：
領(lǐng)先要素、成長能力、特殊素質(zhì)及管理七原理
導(dǎo)讀：為何3000多家企業(yè)中有5家企業(yè)能夠持續(xù)領(lǐng)先？陳春花教授經(jīng)過近三十多年的持續(xù)跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)它們具有共同的四個關(guān)鍵因素、四種重要能力，和持續(xù)領(lǐng)先需具備的五種素質(zhì)。面對這個不確定性時代的根本問題——如何理解變化，陳教授提出了管理整體論及七個原理。本文根據(jù)6月30日陳春花教授在中國人民大學(xué)2018（首屆）中國管理模式全球論壇上的演講整理。
尊敬的各位同行、老師，大家好！接到本次論壇邀請的時候，我其實還是很忐忑的。因為在管理研究方面我選了一條比較特殊的路——從實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為我想找到一個最貼近企業(yè)的入口，去研究探討中國企業(yè)能否成長為世界一流的企業(yè)。這也是我在1994年進入管理學(xué)界時的一個初心。
今天中國管理模式全球論壇的主題——“中國企業(yè)管理40年”，促使我返回到在1994年給自己設(shè)定的一個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然后以十年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的規(guī)律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。所以我一直認為自主創(chuàng)新是推動持續(xù)進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬于中國管理的東西，只是引進、學(xué)習(xí)，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續(xù)繁榮的。在此我把我自己這一個很小的研究過程向大家做一個匯報。
領(lǐng)先企業(yè)在中國
我認為我們理解本土創(chuàng)新的時候，一定要根植到現(xiàn)實當(dāng)中，根植到草根的企業(yè)，根植到每個企業(yè)的實踐當(dāng)中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。
當(dāng)時，我非常想找到中國優(yōu)秀的企業(yè)，但是當(dāng)我不斷把文獻組合在一起，發(fā)現(xiàn)依照我們評價一個優(yōu)秀企業(yè)的八個維度（ 包括創(chuàng)新性、成長性、環(huán)境匹配力、價值鏈、產(chǎn)品及技術(shù)、治理結(jié)構(gòu)、全球化能力、領(lǐng)導(dǎo)層 ），在當(dāng)時找不到對應(yīng)的企業(yè)。如果我找不到，就會蠻沮喪的，那么是不是這個研究就做不下去了？我不能接受這個可能性，就換個角度來思考，各個行業(yè)其實都有在本土領(lǐng)先的企業(yè)。所以我轉(zhuǎn)換了自己的研究起點，開始研究中國本土領(lǐng)先的企業(yè)，我把它們稱為“行業(yè)先鋒”。
我用了這樣一個角度去做這項研究。根據(jù)1984年到1992年公開的數(shù)字，先在3000家企業(yè)中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續(xù)跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業(yè)先鋒。行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；他們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：
在同行中受到推崇和認可的機構(gòu)；
注重組織完善和管理提升；
在中國經(jīng)濟發(fā)展存在不可或缺的地位；
企業(yè)存在非常明顯的規(guī)模化的發(fā)展；
存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌（或服務(wù)）；
在中國社會經(jīng)濟中，具有活力，受到關(guān)注；
企業(yè)持續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司發(fā)展；
年銷售額超過200億人民幣；
行業(yè)處于非國家壟斷地位。
按照這個標準，從候選企業(yè)中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，研究這十年當(dāng)中他們的發(fā)展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業(yè)確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領(lǐng)先企業(yè)，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其對IBM展開對標研究。第一個十年的研究，在2002年就形成了總體報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結(jié)果進行了再驗證。
從起飛到領(lǐng)航：
成就行業(yè)先鋒的四個關(guān)鍵因素
這些企業(yè)能夠十年保持領(lǐng)先的原因是什么？這的確是跟國外很多企業(yè)有些不同。我得到的結(jié)論是： 影響它們成為領(lǐng)先企業(yè)的是四個關(guān)鍵因素。 一是企業(yè)內(nèi)部動力方面，有一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；二是獨創(chuàng)了企業(yè)的管理方法，叫做中國理念、西方標準；三是它們的厲害之處在于，雖然品牌不夠強大，但企業(yè)的外部動力是以銷售和渠道去做驅(qū)動；四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上能夠形成利益共同體。
1. 內(nèi)部動力：領(lǐng)導(dǎo)者為行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖
這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最大的特點是什么？是基于“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”經(jīng)營企業(yè)，他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領(lǐng)袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯(lián)想的柳傳志，他們有這個共同的特質(zhì)。我用了一個詞來描述——英雄，和西方學(xué)者交流時他們反對用這個詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業(yè)家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業(yè)推到領(lǐng)先的位置上去。
英雄領(lǐng)袖的特質(zhì)有三個衡量點：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略、創(chuàng)造新市場和慎重決策。 這首先表現(xiàn)為他對行業(yè)有一種奉獻精神，有一種引領(lǐng)的精神，而不能只考慮企業(yè)自身。其次對于企業(yè)內(nèi)部，他必須不僅僅是發(fā)展自己，要發(fā)展其他人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠既發(fā)展自己又發(fā)展別人的時候，當(dāng)他既有民族的使命感和責(zé)任感，又能夠為行業(yè)的進步作出努力的時候，才可以把企業(yè)帶到行業(yè)領(lǐng)先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個家電行業(yè)，發(fā)現(xiàn)最早的一些家電企業(yè)其實非常厲害，可是為什么陸續(xù)被淘汰了？就是它對行業(yè)的貢獻不夠，而只是顧著自己的發(fā)展。
2. 管理方法：中國理念、西方標準
領(lǐng)先的企業(yè)找到了自己的管理模式。認識到這一點之后，我非常努力地和徐少春主席發(fā)起了中國管理模式杰出獎的遴選，并且已經(jīng)做了十年。之后我們成立中國管理模式50人論壇，25位企業(yè)家、25位管理學(xué)者直接對話。這樣做的源起就是為了找到中國自己的管理模式。
這五家企業(yè)的管理模式，我用了一個詞叫 “中國理念，西方標準” ，其關(guān)鍵在于陰陽結(jié)合，運轉(zhuǎn)于無窮。事實上，這兩種管理方式的結(jié)合益處及原因已不是我們研究中創(chuàng)新的成果，很多企業(yè)，包括西方百年企業(yè)，都已先后實施并且倡導(dǎo)這樣的管理方式。 他們非常了解中國本土的人的意識形態(tài)、行為習(xí)慣、文化習(xí)慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。 他們把這兩者融合得很好。很多國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營不好，問及原因時說西方那套方式不能用；國外企業(yè)來到中國經(jīng)營不好時，就說這是中國的國情導(dǎo)致的。每當(dāng)我在企業(yè)調(diào)研時聽到這樣的理由，就以這些領(lǐng)先企業(yè)為例，因為他們基于國情，尊重西方的管理科學(xué)，尋找到了自己的管理方式。
領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐，解決了我們在理論引進當(dāng)中的一些難題。中國管理哲學(xué)側(cè)重的是人、等級；這種管理由于偏重于人的作用和人的價值實現(xiàn)，比較不傾向于制度效應(yīng)和條例管理。西方管理側(cè)重的是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例，嚴格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實現(xiàn)管理的有序化和有效化。
領(lǐng)先企業(yè)試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調(diào)以人為本，但是領(lǐng)先企業(yè)很明確地發(fā)現(xiàn)中國的人，很重要的問題是職業(yè)化程度不夠，所以就將“以人為本”轉(zhuǎn)化為“以執(zhí)行為本”。在人力資源方面，早期我們強調(diào)的是職能分工，但是卻導(dǎo)致了部門不合作，形成了部門墻，領(lǐng)先企業(yè)在實踐中將之轉(zhuǎn)向“流程導(dǎo)向”。在強調(diào)“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下，我們關(guān)注到這些領(lǐng)先企業(yè)的管理法則。這些“法”在企業(yè)的表述和執(zhí)行過程中都突出應(yīng)用“移情于法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。
3. 外部動力：渠道驅(qū)動
領(lǐng)先企業(yè)在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基于自己的實踐，以渠道驅(qū)動，解決了這個問題。因為研究他們，我寫了很多營銷的書，以至于很多人以為我是做營銷研究的。跟這些企業(yè)在一起的時候，發(fā)現(xiàn)他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅(qū)動，而不是用品牌驅(qū)動。我當(dāng)時說過一句話，中國企業(yè)打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。
4. 發(fā)展戰(zhàn)略：利益共同體
領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關(guān)系：
[if !supportLists]·[endif] 以企業(yè)自身價值鏈為研究基礎(chǔ)的價值鏈上的利益共享：這包括企業(yè)和內(nèi)部員工、股東，與價值鏈上游的供應(yīng)商，下游的客戶等等。
[if !supportLists]·[endif] 價值鏈之外的利益關(guān)系：包括與政府利益共享以及來自社會的支持等；也包括與競爭對手結(jié)盟或是其他利益的共享。
“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業(yè)，在相同的環(huán)境下對待利益伙伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現(xiàn)可能就越大。體現(xiàn)在實踐中，就是領(lǐng)先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guān)者的合作。他們會很好的構(gòu)建包括跟員工、上下游的供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體。
創(chuàng)造，再創(chuàng)造：
行業(yè)先鋒持續(xù)發(fā)展的四個能力
以上四個關(guān)鍵要素，成就了企業(yè)的領(lǐng)先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領(lǐng)先的原因，在于得到了自己管理內(nèi)在的力量，但持續(xù)領(lǐng)先的原因到底是什么？我繼續(xù)深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們形成了四個方面真正的能力： 企業(yè)文化的能力，核心競爭力，快速反應(yīng)的能力，以及遠景使命的能力。
1. 企業(yè)文化
領(lǐng)先企業(yè)找到了自己的文化方式，這源自于企業(yè)管理層和企業(yè)推崇和執(zhí)行的管理方式。這是后來我花很長時間研究企業(yè)文化的根本動力。了解到這一點，我們就可以知道中國的企業(yè)問題出在什么地方。比如我去很多企業(yè)調(diào)研，他們說我們的文化就是老板文化，這就說明企業(yè)沒有度過創(chuàng)業(yè)階段。一個企業(yè)依然是以老板代表企業(yè)文化，一定是在初創(chuàng)期。
企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下而產(chǎn)生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經(jīng)濟文化發(fā)展（定性）、企業(yè)高層管理人員自身（定位）和管理層執(zhí)行的管理方式（定量）。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績效，績效到創(chuàng)新，最后有遠景導(dǎo)向。可以表示為：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企業(yè)管理方式—核心價值觀—企業(yè)文化
如果說企業(yè)的老板不遵守規(guī)則，這個企業(yè)是沒有文化建設(shè)的，因為老板常常打破那個規(guī)則，打破文化。被調(diào)研的企業(yè)問我怎么看一個老板是不是好的老板？其實很簡單，看他規(guī)定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個企業(yè)的文化是有問題的。
因此說企業(yè)文化形成的核心是認同和共享。 沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關(guān)鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業(yè)文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績，都是在文化的指導(dǎo)、推動、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。
2. 核心競爭力
核心競爭力源自企業(yè)推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業(yè)組織中的集合性知識（collective
learning），企業(yè)的 核心競爭力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能；應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻；應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力 。
企業(yè)怎么構(gòu)建它的核心能力？也就是企業(yè)要做到在內(nèi)部的管理方式和市場的戰(zhàn)略之間形成合力，使得它物化表現(xiàn)為實現(xiàn)顧客所需價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并且在市場當(dāng)中去取勝。這是企業(yè)非常重要的一個能力。
3. 快速反應(yīng)
快速反應(yīng)能力源自渠道驅(qū)動與利益共同體。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務(wù)水平。
企業(yè)怎么樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應(yīng)？在顧客需求基礎(chǔ)上的競爭驅(qū)動，可能在企業(yè)中產(chǎn)生三類反應(yīng)：初始方案和快速制勝、經(jīng)營改進建立合作伙伴、突破性企業(yè)重組形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應(yīng)的來源都是企業(yè)利益共同體的協(xié)作。
4. 遠景使命
遠景使命源自利益共同體和英雄領(lǐng)袖。那些能夠持續(xù)成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動，總是不斷的適應(yīng)著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業(yè)某個時期內(nèi)的“遠景使命”比喻為指引企業(yè)行動和力量的燈塔，它是企業(yè)發(fā)展過程中指引正確方向的重要因素。
這種在不斷的發(fā)展過程中又能保持和保證企業(yè)最終遠景實現(xiàn)的動力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長期效益。
我們認為，經(jīng)營宗旨是繪制企業(yè)遠景使命的基礎(chǔ)，它界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和某個時期的企業(yè)領(lǐng)袖。
這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調(diào)的不可多得的能力，與企業(yè)構(gòu)建遠景使命的能力密切相關(guān)。遠景使命在應(yīng)該保留什么樣的經(jīng)營內(nèi)容、應(yīng)該如何發(fā)展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業(yè)有非常強的遠大的追求和持續(xù)的進步。
這四個能力構(gòu)建成功之后，企業(yè)就可以得到領(lǐng)先的位置。以上就是我在第一個十年（1992-2002年）得到的研究結(jié)論。2003年我到一個企業(yè)驗證了這個結(jié)論，之后在2004年出版了這本書——《領(lǐng)先之道》。
領(lǐng)先，再領(lǐng)先：
企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的五種素質(zhì)
我的持續(xù)30年的跟蹤研究進入到第二個十年后，與之前十年最大的區(qū)別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰(zhàn)和改變，使得我們要關(guān)注許多問題，比如：
如何理解環(huán)境和市場？
影響企業(yè)增長的真正原因是什么？
如何理解趨勢？
如何理解機會？
如何獲得增長的能力？
最根本性的問題是：如何理解變化？當(dāng)你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業(yè)為什么采取現(xiàn)在招式繁多的經(jīng)營方式。
這個繼續(xù)研究的過程，挑戰(zhàn)非常之大。2002-2012年這十年，我關(guān)心的這五家企業(yè)總體表現(xiàn)較好，但是在研究對照組的企業(yè)當(dāng)中，無論是國內(nèi)的還是國外的，有很多已經(jīng)被淘汰了。比如諾基亞已經(jīng)從全球領(lǐng)先企業(yè)的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業(yè)先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業(yè)開始出現(xiàn)，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環(huán)境變化對企業(yè)的挑戰(zhàn)和影響比我們想象的要大得多。
當(dāng)我跟這些企業(yè)在一起的時候，覺得商學(xué)院過得還是太穩(wěn)了。所謂躲進小樓成一統(tǒng)，在商學(xué)院里面，會覺得世界并沒有什么變化。我們習(xí)慣于用很早很舊的觀點，用我們懂的語言，習(xí)慣于認為某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東西都在變。這十年給我沖擊非常之大，我很深地感受到企業(yè)的焦慮、企業(yè)的難題、企業(yè)的困境，而我研究的五家企業(yè)當(dāng)中，其實也有一家企業(yè)陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關(guān)注，后來他們走出來了。原因何在呢？
這五家企業(yè)在具備以上四個關(guān)鍵要素和成長能力的這個基礎(chǔ)上，同時又具備了 五種素質(zhì)，分別是：用戶至上、競爭與學(xué)習(xí)、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價值、自我驅(qū)動。 這使得他們能夠持續(xù)保持領(lǐng)先。
1. 海爾：用戶至上市場導(dǎo)向
在這期間，海爾做了面向互聯(lián)網(wǎng)的全面轉(zhuǎn)型，引發(fā)了國際上特別大的關(guān)注，也讓它在這十年當(dāng)中成功地走出來。有一次我跟張瑞敏先生對話，真地非常感動，因為實踐者的努力已經(jīng)超過學(xué)者努力的艱苦程度。他在這個期間艱難地、努力去調(diào)整這個企業(yè)，把一家非常大型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向互聯(lián)網(wǎng)的柔性化管理。海爾的人單合一模式，的的確確在多個層面上影響了管理學(xué)研究，影響了市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉(zhuǎn)型遲鈍。
2. 華為：危機意識
領(lǐng)先企業(yè)一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰(zhàn)、自我不斷更新的素質(zhì)。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅(qū)動力，尤其是高層管理者能夠率先垂范。這是推動華為打造全球競爭優(yōu)勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業(yè)。現(xiàn)在有非常多的學(xué)者在研究它，也形成了非常多的資料。
3.TCL ：讓失敗變得有價值
遇到最大挑戰(zhàn)的并且出現(xiàn)了虧損的是TCL。2004年開始，TCL做國際化，2005年遭遇史上最大的挑戰(zhàn)，到2006年TCL已經(jīng)陷入非常低的低谷了，開始出現(xiàn)虧損。2006年我到這個企業(yè)，一起討論怎么能夠讓它復(fù)活。當(dāng)時TCL文化變革的手段是“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”，從中層開始培養(yǎng)精英，全面啟動內(nèi)部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競爭力，終于重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關(guān)鍵在于能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結(jié)。
4. 聯(lián)想：合作與學(xué)習(xí)
2002年到2012年間，聯(lián)想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統(tǒng)思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購并，國際化受挫后，積極迅速調(diào)整策略，回歸正軌。然后不斷地學(xué)習(xí)、競爭和成長。
5. 寶鋼：全員創(chuàng)新
我在選擇企業(yè)時，考慮了不同所有制、上市、非上市等多個維度。國有企業(yè)中選的是寶鋼。第二個十年期間，寶鋼更換領(lǐng)導(dǎo)，我很擔(dān)心它會有什么變化。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)了一件值得認真研究的事情：國有企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時候，穩(wěn)定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業(yè)的行業(yè)危機，以轉(zhuǎn)型實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。他們的全員創(chuàng)新，包括“職工經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新小組”“金蘋果計劃”與“藍領(lǐng)創(chuàng)新”等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。
這是在第二個十年當(dāng)中，面臨一個不確定性的時代，這些企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的五個最重要的素質(zhì)。巧合的是，我遇到又一個很有意思的邀請，在決定2014年發(fā)布這本書的前一年，我接受新希望的邀請，再次回企業(yè)操盤，帶領(lǐng)這家企業(yè)實現(xiàn)面臨不確定性時代的轉(zhuǎn)型，可以說首開到企業(yè)直接任職驗證理論的先河。2014年，這本書的第二版順利發(fā)布。
管理整體論及七個原理
在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識—— 我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導(dǎo)實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。 理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這么長跨度的研究之后的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。
2012年到2022年，第三個十年里，我想做的事情是， 持續(xù)關(guān)心已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)是否能一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力？
環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，數(shù)字化生存帶來的挑戰(zhàn)，以及知識驅(qū)動帶來的轉(zhuǎn)型，是前所未有的變革，企業(yè)績效影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，創(chuàng)新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰(zhàn)更大，因為組織績效的內(nèi)容變了，管理效率的來源變了，企業(yè)發(fā)展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。
消費者是影響企業(yè)管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業(yè)管理和研究當(dāng)中最大的變化和挑戰(zhàn)。 聯(lián)想在遭遇挑戰(zhàn)，前段時間柳傳志先生做自己觀點的傳播，引發(fā)了消費者的強烈反應(yīng)。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現(xiàn)全球領(lǐng)先的挑戰(zhàn)。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業(yè)以更快的速度一批一批涌現(xiàn)出來。
這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領(lǐng)域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業(yè)所有的這些努力，給了管理學(xué)一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，將重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓中國企業(yè)和世界企業(yè)可以在同一個起跑線上，彎道超車已經(jīng)是不成立的說法了。中國企業(yè)開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業(yè)，因為中國企業(yè)正在開始改變世界。一部分中國企業(yè)，以自己的品牌出現(xiàn)在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。
根據(jù)二十多年對五個企業(yè)的持續(xù)跟蹤研究，沿著其中內(nèi)在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是 組織效率到底從哪里來？
在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統(tǒng)效應(yīng)？以前講分工是提升勞動效率，分權(quán)是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chǎn)生科學(xué)管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源于勞動效率、組織效率和人的效率，還來源于更大的系統(tǒng)效率。系統(tǒng)效率影響到整個組織的效率。我的宏愿是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是“管理整體論”，包括七個原理：
第1原理：（信仰）經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值
第2原理：（邊界）顧客在哪里組織的邊界就在哪里
第3原理：（價值）成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲
第4原理：（管理）人與組織融為一體，管理的核心是激活人
第5原理：（組織）駕馭不確定性成為組織管理的核心
第6原理：（人）從個體價值到集合智慧
第7原理：（效率）效率來源于協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”
在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內(nèi)部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，并不是一個“分”的概念，而是一個“合”的概念。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。
從整體來看7個原理，組織的內(nèi)部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現(xiàn)在組織的外部要達成的結(jié)果。從內(nèi)部到外部之間，如果我們愿意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結(jié)果的。
我在和徐少春主席一起推動中國管理模式杰出獎的過程中，一直被問到底有沒有中國管理模式？我的回答是，如果研究對象是中國企業(yè)，中國管理模式是有的，但是當(dāng)管理模式被世界所使用的時候，不需要強調(diào)中國這兩個字。我希望我們一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內(nèi)在規(guī)律整體釋放出來。我們做理論研究的同行能夠貢獻中國企業(yè)進步的內(nèi)在要素，讓更多人了解到內(nèi)在的規(guī)律是可以使用的。我期待以此能幫助到更多企業(yè)，因此在很努力地慢慢做，然后推動更多人去做。
感謝人大能夠開這樣一個全球論壇，探討中國管理模式。正如托馬斯·愛迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結(jié)果會使我們自己震驚。謝謝大家！
（文字整理/編輯 張曉倩）
理論自信、敬仰實踐，東富龍成立至今25周年，到底是什么支持了東富龍25年的高速發(fā)展？是什么能在未來繼續(xù)引領(lǐng)東富龍的前進？我想理論有一定的指導(dǎo)性，預(yù)見性和總結(jié)性！
人力資源部 高偉
二〇一八年七月七日星期六
相關(guān)評說：
達日縣離合： ______ 沒有其他動物能像狼一樣讓人敬佩,值得學(xué)習(xí). 狼性文化,顧名思義,是一種帶有野性的拼博和競爭精神.
達日縣離合： ______ 表示對品德高尚仰慕的成語有: 1、高風(fēng)亮節(jié) 【解釋】高風(fēng):高尚的品格;亮節(jié):堅貞的節(jié)操.形容道德和行為都很高尚. 【出處】宋·胡仔《苕溪漁隱從話后集》卷一:“余謂淵明高風(fēng)峻節(jié),固已無愧于四皓,然猶仰慕之,尤見其好賢尚友之情也.” 2、德高望重 【解釋】德:品德;望:聲望.道德高尚,名望很大. 【出處】《晉書·簡文三子傳》:“元顯因諷禮官下儀,稱已德隆望重,既錄百揆,內(nèi)外群僚皆應(yīng)盡敬.” 3、高山仰止 【解釋】高山:比喻高尚的品德.比喻對高尚的品德的仰慕. 【出處】《詩經(jīng)·小雅·車轄》:“高山仰止,景行行止.” 4、厚德載物 【解釋】舊指道德高尚者能承擔(dān)重大任務(wù). 【出處】《周易·坤》:“君子以厚德載物.”
達日縣離合： ______ 哥白尼的“日心說”,在中世紀的歐洲被列為“異端”,布魯諾更是被處以火刑,但是后來的證據(jù)顯示“日心說”是正確的. 達爾文的“進化論”,在當(dāng)時引起軒然大波,受到人們的嘲諷,但是現(xiàn)在證明也是正確的. 梵高的畫在當(dāng)時一文不值,現(xiàn)在卻成為世界上的文化典范.
達日縣離合： ______ 崇拜刻苦向?qū)W的求知精神是病句 分析:屬于搭配不當(dāng)?shù)牟【漕愋?應(yīng)改為:欽佩刻苦向?qū)W的求知精神.
