okr和kpi到底有何區(qū)別 okr和kpi有什么區(qū)別?
1、管理思維的不同OKR屬于自我管理，來自德魯克的“目標(biāo)管理和自我控制”。而KPI是一種績效考核工具，屬于控制管理。來自工業(yè)化時代泰勒提出的科學(xué)管理的原理。
2、在概念上的不同OKR中的“K”“關(guān)鍵”與KPI的“K”“關(guān)鍵”，其含義不同，OKR要求我們將一定時間內(nèi)最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來，KPI要求我們將重要的指標(biāo)選擇出來。
3、側(cè)重點的不同組織績效管理有3個環(huán)節(jié)，包括績效生產(chǎn)、績效評估、獎懲機制，OKR作用在績效生產(chǎn)環(huán)節(jié)，KPI作用在績效評估環(huán)節(jié)
4.適用的業(yè)務(wù)種類不同OKR更多適用于知識密集型業(yè)務(wù)，KPI適用于勞動密集型業(yè)務(wù)，知識密集型業(yè)務(wù)通過KPI管理效率相對較低，KPI定出來意味著對于某個業(yè)務(wù)流程如何運作達(dá)到預(yù)期結(jié)果是已知的，然而知識密集型業(yè)務(wù)是如何成功運營尚未知的內(nèi)容，使用OKR會更加科學(xué)。
5.制定的方式不同OKR是通過管理層和團(tuán)隊自上而下，再自下而上地制定，使得上下結(jié)合，做到全方位對齊，而KPI是由公司管理層自上而下的確定，強調(diào)組織目標(biāo)的分解和關(guān)鍵工作指標(biāo)的衡量。
這個問題我來解釋一下吧，耐心看完相信你會有收獲。
很多員工一聽到績效管理第一時間在腦海里面浮現(xiàn)的詞語就是監(jiān)督、考核、獎罰等，是企業(yè)考核員工的一種手段。今天讓我們聊一聊OKR和KPI到底有啥區(qū)別。首先回歸本質(zhì)來思考一下這個問題，在最開始的時候之所以會產(chǎn)生績效管理，是因為在最初的企業(yè)經(jīng)營過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理者們發(fā)現(xiàn)自己無法全面了解企業(yè)的運營狀態(tài)，每個員工到底完成了多少工作，誰完成得好，誰完成得不好，很難全面了解，這才產(chǎn)生了績效管理。由此可知，績效管理的目的是為了讓企業(yè)管理者了解企業(yè)日常的運營是否有效開展，最終使企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營表現(xiàn)。
小結(jié)：無論是KPI還是OKR，本質(zhì)都是企業(yè)管理者為了了解企業(yè)運營情況的一種方式。
先說結(jié)論：
1.KPI適用于知道預(yù)期結(jié)果，也知道要達(dá)成預(yù)期結(jié)果的工作流程。
2.OKR適用于知道預(yù)期結(jié)果，但不知道要達(dá)成預(yù)期結(jié)果的工作流程。
3.KPI通常有獎有罰，OKR通常只獎不罰。
光靠理論的文字很難讓大家理解，下面我將用一個簡單的例子進(jìn)行說明，相信大家一下子就明白了。
現(xiàn)在有一個公司是生產(chǎn)襪子的，知道生產(chǎn)襪子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生產(chǎn)襪子的效率不同。甲生產(chǎn)一雙襪子需要5分鐘，乙生產(chǎn)一雙襪子需要10分鐘，丙生產(chǎn)一雙襪子需要20分鐘。這個時候公司的老板肯定會做一件事，就是讓乙和丙學(xué)習(xí)甲生產(chǎn)襪子的工作流程，并且把甲生產(chǎn)襪子的工作流程固化，方便接下來其它工人學(xué)習(xí)，讓所有工人都能5分鐘生產(chǎn)一雙襪子，這樣生產(chǎn)效率就會有很大的提升，然后制定KPI考核指標(biāo)，如下圖。
KPI
生產(chǎn)效率：生產(chǎn)一雙襪子平均耗時5分鐘。
生產(chǎn)質(zhì)量：質(zhì)量合格率99%以上。
生產(chǎn)成本：生產(chǎn)一雙襪子平均成本0.2元以內(nèi)。
但是有一天老板想把生產(chǎn)一雙襪子的時間降低到3分鐘以內(nèi)，這個時候現(xiàn)有的工作流程顯然不能達(dá)到老板的要求，達(dá)成預(yù)期結(jié)果的工作流程未知。這個時候繼續(xù)用KPI就行不通了，直接將KPI生產(chǎn)效率指標(biāo)提升到3分鐘生產(chǎn)一雙襪子，員工幾乎不可能完成，還有可能打擊員工的積極性。這個時候我們就可以使用OKR，O就是“生產(chǎn)一雙襪子的時間由5分鐘降低到3分鐘”，KR就是“探索新的生產(chǎn)襪子的工作流程”這個時候甲乙丙3名員工就會去嘗試新的工作方法，假如3天后乙通過嘗試發(fā)現(xiàn)了一種新的工作方法能夠達(dá)成這個OKR，那么這個時候重復(fù)上面的步驟，把乙生產(chǎn)襪子的新的工作流程固化，讓所有工人都能3分鐘生產(chǎn)一雙襪子，KPI考核指標(biāo)重新制定，如下圖。
KPI
生產(chǎn)效率：生產(chǎn)一雙襪子平均耗時3分鐘。
生產(chǎn)質(zhì)量：質(zhì)量合格率99%以上。
生產(chǎn)成本：生產(chǎn)一雙襪子平均成本0.15元以內(nèi)。
再舉個例子，如果一個企業(yè)正在研發(fā)無人駕駛汽車的技術(shù)，不知道怎么才能制造出無人駕駛汽車，企業(yè)管理者又不懂OKR，還用原來制造普通汽車的KPI考核方式去考核制造無人駕駛汽車的團(tuán)隊，把目標(biāo)分解，告訴他們只要完成了KPI指標(biāo)，無人駕駛汽車也就能造出來了。大家試想一下，這可能嘛，因為這個團(tuán)隊事先根本不知道怎么制造無人駕駛汽車，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目標(biāo)。而這種對未知事務(wù)進(jìn)行探索性的工作通常使用OKR是比較好的方法。
講到這里大家應(yīng)該對于OKR與KPI的區(qū)別有了一定地理解了吧，我下面再舉幾個OKR目標(biāo)分的例子，幫助大家強化理解一下這兩者的區(qū)別。
案例1
O：新產(chǎn)品研發(fā)出成果
KR1：完成技術(shù)預(yù)研。
KR2：產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計得到部門評審并通過。
KR3：一個項目試點上線并拿到驗收報告。
案例2
O：客戶滿意度提升至95%
KR1：增加2個客戶服務(wù)渠道。
KR2：優(yōu)化回復(fù)流程，實現(xiàn)48小時回復(fù)時效。
KR3：每月推出2個客戶關(guān)懷計劃。
案例3
O：制定并完善采購制度和采購流程
KR1：制定一份完整的采購流程規(guī)章制度。
KR2：舉行兩場采購規(guī)章制度和流程培訓(xùn)。
KR3：對采購相關(guān)人員進(jìn)行流程跟蹤。
KR4：完成時間2個月。
案例4
O：完成生產(chǎn)設(shè)備的采購工作
KR1：質(zhì)量型號符合要求。
KR2：價格滿足預(yù)算要求。
KR3：購買數(shù)量為10臺。
KR4：完成時間3個月。
以上就是幾個OKR的案例，有人可能會發(fā)現(xiàn)有的指標(biāo)和KPI類似。比如案例2：客戶服務(wù)滿意度、問題回復(fù)及時率、客戶關(guān)懷指標(biāo)這些在KPI里面也經(jīng)常被用到；再比如案例4：質(zhì)量、價格（成本）、數(shù)量、完成時間是采購工作的核心指標(biāo)。大家之所以會感覺和KPI考核指標(biāo)相似是因為他們本來就有相似之處，這也是為什么有人在剛開始學(xué)習(xí)OKR的時候會感覺哪里和KPI一樣，哪里又好像不一樣的原因。
就我個人理解來看，OKR的思想是可以推出KPI指標(biāo)的，但是KPI的思想很難推出OKR指標(biāo)；這也是為什么很多人推崇OKR的原因。
總之，不管哪種方法，大家一定要先理解其本質(zhì)，也就是本文前言那一部分，理解了之后無論名稱怎么變，其本質(zhì)不變，這樣才能在實際工作中根據(jù)具體情況做出最優(yōu)的方案。
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OKR和KPI都是經(jīng)過眾多企業(yè)實踐證明行之有效的績效考核方法，其本身并無誰更有效、誰已過時的區(qū)別，沒有一種管理辦法是，放之四海皆準(zhǔn)的，企業(yè)需要根據(jù)自身狀況去琢磨并實踐出適合自身企業(yè)的獨一無二的績效管理方法。
OKR， 聚焦于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定，通過聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，使目標(biāo)自上而下統(tǒng)一，確保管理者和員工處在正確的工作軌道上，強化企業(yè)整體，提高企業(yè)業(yè)績、工作滿意度和員工保留率。
KPI，則是一種聚焦公司整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，自傷而下分解、傳遞，以保證公司整體績效目標(biāo)實現(xiàn)的績效管理工具，它讓各級干部員工的績效衡量結(jié)果，能與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系，自然，其衡量結(jié)果亦與個人的當(dāng)期績效獎懲直接掛鉤。
對比之下，OKR不以考核獎懲為直接目標(biāo)，而是讓人更加聚焦企業(yè)的重要領(lǐng)域；OKR的實施過程更為公開透明，可讓員工更好地獲得相互了解和認(rèn)同；OKR的評估結(jié)果相對柔性，反過來說也相對模糊，它更多的體現(xiàn)一種完成水平等級，而非精確的考評分?jǐn)?shù)；最后，因OKR目標(biāo)聚焦、協(xié)調(diào)、追蹤、延展的全過程對組織管理基礎(chǔ)、員工認(rèn)知和自驅(qū)水平等有較高要求，所以，并非在所有企業(yè)當(dāng)中OKR都具有更好的適應(yīng)性和有效性。
KPI是自上而下制定目標(biāo)，員工只需要執(zhí)行目標(biāo)，做事就行。而OKR是自下而上制定目標(biāo)，管理者和團(tuán)隊成員一起共同制定目標(biāo)。
KPI是目標(biāo)執(zhí)行過程中可衡量的部分，推動的是常規(guī)業(yè)務(wù)，而OKR是一個總體目標(biāo)管理系統(tǒng)，推動的是戰(zhàn)略性項目。
KPI的核心是達(dá)成目標(biāo)，員工按照既定方向全力創(chuàng)造價值，HR對價值進(jìn)行科學(xué)的評價，然后合理地分配價值。而OKR強調(diào)的是如何讓員工自主工作，在過程中進(jìn)行管理，而不是跟進(jìn)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核，這種管理方式更能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。
KPI是可以不和考核掛鉤，OKR是絕對不和考核掛鉤。換句話說就是，使用OKR在強調(diào)目標(biāo)的同時盡可能隔絕了獎懲驅(qū)動的干擾。
5 分鐘搞懂 OKR 和 KPI 的區(qū)別與聯(lián)系
即以 OKR 為主，給員工一個有鼓勵、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)；再以 KPI 為輔，給這個目標(biāo)兜底，這種方式要更加適應(yīng)國內(nèi)市場環(huán)境。OKR 有著天然的挑戰(zhàn)特性，設(shè)立的目標(biāo)一般來收會高于實際預(yù)期。然而有挑戰(zhàn)，就有完不成的可能，所以不能放任不管。以一個前端的 OKR 來舉例：在這個案例里，目標(biāo) O、KR1 和 KR3...
okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系是什么
okr和kpi的區(qū)別：1、KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。2、KPI追求100%的達(dá)成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意KR（關(guān)鍵成果）的完成度，因為OKR并不直接跟績效掛鉤。3...
OKR和績效考核的區(qū)別?
來自工業(yè)化時代泰勒提出的科學(xué)管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“關(guān)鍵”與KPI的“K”“關(guān)鍵”，其含義不同，OKR要求我們將一定時間內(nèi)最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來，KPI要求我們將重要的指標(biāo)選擇出來。3、側(cè)重點的不同組織績效管理有3個環(huán)節(jié)，包括績效生產(chǎn)、績效評估...
kr是什么意思?
可度量的結(jié)果。簡而言之，KR是用來衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)，就像KPI（Key Performance Indicator）一樣。如果你需要深入了解，可以去百度查找相關(guān)資料以獲取更詳細(xì)的解釋。總結(jié)來說，"KR"是一個表示關(guān)鍵結(jié)果或績效指標(biāo)的術(shù)語，在不同場景下可能有不同的應(yīng)用，但核心都是為了監(jiān)控和評估目標(biāo)達(dá)成情況。
okr和kr的區(qū)別
MBO是績效管理方法的一種，而KPI只是考核的一種工具；另外，MBO是關(guān)注過程管理的，而KPI是關(guān)注結(jié)果的賓得KX和KR的區(qū)別 電池不一樣，kr有對焦紅點兒提示。其它沒區(qū)別。績效管理：說說OKR和績效考核的區(qū)別 1.國內(nèi)的很多績效管理，很多時候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績效管理體系，這...
不kr是什么意思
不kr的意思是不競爭激烈。在seo中KR指關(guān)鍵詞的競爭激烈度，數(shù)值在0至10之間，數(shù)值越大表明競爭度越大，SEO的難度也越大，KPI指的是關(guān)鍵詞的商業(yè)價值度，數(shù)值0至10之間，數(shù)值越大表明越有商業(yè)價值，seo中的關(guān)鍵詞選擇就是在KR和KPI之間做一個平衡，選擇競爭度小而商業(yè)價值大的關(guān)鍵詞。
績效okr跟kpi什么區(qū)別
1、OKR：主要用于績效生產(chǎn)。2、KPI：為績效評價的工具。三、使用范圍不同 1、OKR：OKR是汽車的方向盤，它的作用是確保前進(jìn)的方向，為了朝著正確方向走。2、KPI：好比汽車的發(fā)動機，它永遠(yuǎn)在前進(jìn)著，為了走得更快。四、衡量標(biāo)準(zhǔn)不同 1、OKR：OKR要求的是每個KR都必須是量化的，既有數(shù)量要求，也有...
kr是什么意思
kr是一個多義詞，所指的意思分別是：1、kr指的是元素法工作原理：Kambara reactor的簡稱KR，KR法最早是由日本1965年開發(fā)的，我國武鋼20世紀(jì)70年代從日本引進(jìn)KR脫硫裝置。它是將澆注耐火材料并經(jīng)過烘烤的十字形攪拌頭，浸入鐵水包熔池一定深度，利用在大型攪拌器激烈攪拌作用下產(chǎn)生的漩渦，使氧化鈣或碳化鈣...
okr kpi區(qū)別
來自工業(yè)化時代泰勒提出的科學(xué)管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“關(guān)鍵”與KPI的“K”“關(guān)鍵”，其含義不同，OKR要求我們將一定時間內(nèi)最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來，KPI要求我們將重要的指標(biāo)選擇出來。3、側(cè)重點的不同組織績效管理有3個環(huán)節(jié)，包括績效生產(chǎn)、績效評估...
okr是什么意思啊
2. OKR的起源與發(fā)展 OKR最初由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫提出，并在公司內(nèi)推廣實施。后來，谷歌、亞馬遜等科技巨頭也采用OKR來提升組織效率。隨著時間的發(fā)展，OKR已經(jīng)成為了許多公司和個人追求卓越的常用工具。3. OKR與KPI的區(qū)別 與KPI（Key Performance Indicator）不同，OKR更注重目標(biāo)的設(shè)定與實現(xiàn)過程...
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