一座兩次死去活來的汽車廠（三） 直系親屬過戶汽車需要什么手續(xù)和費用，解答，必采納
六
1980年通用汽車公司出現(xiàn)了60年以來的首次財務(wù)年度虧損，虧損了7.63億美元，引起美國業(yè)內(nèi)外的震驚。
通用汽車虧損的主要原因：
1、通貨膨脹。1965 年美國直接參加越南戰(zhàn)爭，約翰遜政府開始采取擴(kuò)張性財政政策，政府赤字?jǐn)U大，帶來了通貨膨脹。同時，約翰遜取消了肯尼迪時代的工資和價格管制，汽車原材料和工人工資飛漲，而汽車價格由于激烈的市場競爭，價格增長幅度遠(yuǎn)低于成本，于是汽車制造商的利潤空間被壓縮。同時，由于通脹的關(guān)系，消費者購買力下降，價格低廉使用成本偏低的緊湊型轎車越來越受到美國消費者的青睞。
從1970年到1980年，美國的CPI增長112.3%，PPI增長133.4%，汽車零部件的PPI增長了111.8%，通用汽車員工工資增加了165.2%，造成通用汽車每銷售一輛汽車的成本增加了149.7%。而與此同時，美國汽車的價格指數(shù)只增加了62.8%，這是由于政府在汽車價格上的管制以及美國汽車市場的激烈競爭。
2、石油危機(jī)沖擊。二戰(zhàn)之后的25年，正是美國汽車工業(yè)的黃金年代，原油價格低至3美元/桶，汽車制造商根本不需要考慮燃油量的問題，消費者也不擔(dān)心燃油費支出。六十年代在美國極其盛行并受到人們追捧的美國肌肉車型，美國人稱其為“MuscleCar”。這種車的特點是“具有硬朗的線條、強(qiáng)大的動力、極高的油耗，普通的軀殼下卻通常蘊藏著一臺狂躁的大排量發(fā)動機(jī)”，V8是標(biāo)志性配備。它們的代表是雪佛蘭科邁羅（Camaro）、道奇挑戰(zhàn)者（Dodge Challenger ）以及福特野馬（Mustang） 。整個60年代，美國的汽車尺寸依然在以瘋狂的速度繼續(xù)長大，1971年上市的雪佛蘭impala車長達(dá)到5662mm，軸距3086mm，寬2019mm。這款車的市區(qū)油耗也達(dá)到了驚人的35L/100km，高速油耗也有18L/100km。
第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，油輸出國組織開啟石油禁運之后，美國全年的汽車銷量由之前的1475萬輛暴跌至1154萬輛。這場戰(zhàn)爭引起的石油危機(jī)持續(xù)了三年多，而美國車市卻整整低迷了十年。從1970年到1980年，原油價格增長了19倍。70年代的兩次石油危機(jī)，在很大程度上改變了全球汽車的需求結(jié)構(gòu)。人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車，而缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。
3、進(jìn)口汽車沖擊。第一次石油危機(jī)以后，低排量、低價位、省油、高性價比的日系車大規(guī)模進(jìn)入美國市場。1977年，日本汽車的出口量首次超過了本土市場銷量。1980年日本出口美國汽車達(dá)到192萬輛，占了美國進(jìn)口汽車的八成，日本汽車占美國汽車市場的份額高達(dá)20%（1980年進(jìn)口汽車占美國汽車市場的27%）。
美國國內(nèi)要求限制日本汽車進(jìn)口的呼聲越來越高。最終，日美雙方達(dá)成協(xié)議：1981年日本對美國出口汽車數(shù)量為168萬輛，1982年限制為193萬輛。美國三大巨頭至此才扭轉(zhuǎn)了虧損的局面，獲得喘息機(jī)會。以通用為例，1983年贏利37億美元，1984年贏利47億美元。
4、投資增加。為了實現(xiàn)產(chǎn)能向緊湊型和微型轎車的轉(zhuǎn)變，1977-1980年，通用全球投資214億美元用于工廠和設(shè)備的改造來滿足小型車的生產(chǎn)以及燃油經(jīng)濟(jì)性的改變。光是1977年就花費36億美元用于改造廠房和設(shè)備，1978年達(dá)到了46億美元，1979年54億美元，1980年則是78億美元。車型的變化造成了存貨的增加，同時大量的資本支出增加了折舊，公司的利潤大幅萎縮。
5、通用汽車發(fā)展戰(zhàn)略失誤。
20年代，艾爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經(jīng)營”的組織機(jī)構(gòu)模式，后來被稱為事業(yè)部制。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃、重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。
艾爾弗雷德·斯隆
斯隆認(rèn)為，應(yīng)該對通用汽車的各類車型及其價位進(jìn)行分析，明確各類車的細(xì)分市場邊界，避免內(nèi)部競爭。公司應(yīng)該在各個價格區(qū)間推出車型，構(gòu)成產(chǎn)品線，最低價格可以低至市場最低價格，但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規(guī)模生產(chǎn)的條件，公司不能以較小的產(chǎn)量進(jìn)入高價位市場；其次，不同檔次的產(chǎn)品之間應(yīng)該保證足夠大的價格差，從而使產(chǎn)品線中的車型能夠保持較高的數(shù)量，維持規(guī)模效應(yīng)；另一方面，價格差又不應(yīng)太大，否則會在產(chǎn)品線中留下價格空白，被競爭對手鉆空子。生產(chǎn)這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線，各個單位的經(jīng)理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共用一些部件，但同時在規(guī)格和價格上又有相似的產(chǎn)品。這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。
當(dāng)時通用汽車設(shè)定六個價格區(qū)間，在每一個區(qū)間上都只生產(chǎn)一種車。這六個價格區(qū)間分別是：450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。這就意味著通用需要將原來的10個車型壓縮成6個，并且各個產(chǎn)品線之間應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)的整體。
通用汽車公司的產(chǎn)品系列從雪佛蘭開始，隨后是奧茲莫比、奧克蘭、別克，最后是卡迪拉克（后來又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比之間的空檔，奧克蘭后來停產(chǎn)）。斯隆設(shè)想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，隨著收入的增加，不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條道路的終點是氣派非凡的凱迪拉克：它是勝利的象征，是成功的勛章，凱迪拉克也是人生的頂點，站在這個頂點上，會讓所有人來瞻仰，來崇拜。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克說，斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題。在斯隆的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的份量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問題，主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而不是公司政策的研究。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克
斯隆認(rèn)為世上沒有最好的用人裁判或伯樂，“世上只有能作好人事決策的人，和不能作好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。”但是通用的最高領(lǐng)導(dǎo)似乎并不理想。
通用汽車在杜蘭特時期盲目擴(kuò)張，決策的隨意性很大，公司陷入了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。為了避免再次出現(xiàn)這種情況，斯隆執(zhí)政后完善了公司的財務(wù)控制體系，制定了嚴(yán)格的撥款程序以及謹(jǐn)慎的投資政策。此外，還建立了一套統(tǒng)一的財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)，用來評價各個分支的盈利率和運營狀況，斯隆管理四法則第二條就是“搞好財務(wù)監(jiān)督和經(jīng)營自主直接得平衡”。
2009年，中國會計報發(fā)表過一篇文章：《通用汽車:“鐵算盤”輸給了市場》。文章說：在通用汽車的歷史上，兩位備受爭議的CEO均出身會計，分別是第四任CEO弗雷德里克·唐納和第八任CEO羅杰·史密斯。
唐納從1958年開始擔(dān)任CEO。唐納的會計出身，在他擔(dān)任CEO期間，財務(wù)人員掌管了通用的實權(quán)，財務(wù)控制成了核心話題，而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。唐納信奉“造汽車很重要，但賺錢更重要”，以此發(fā)動了通用的管理大變革。“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？”，這當(dāng)然為通用省了一些錢，但卻讓通用不同級別的汽車慢慢失去了原有的獨特性。各事業(yè)部經(jīng)理開始追求短期利潤，每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。他們試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品：中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被完全顛覆，通用又回到了1921年之前那個“混亂產(chǎn)品線”時代，每個品牌的獨特性和價位區(qū)分不再保持和強(qiáng)調(diào)，各品牌之間“兄弟相煎”的局面再度重現(xiàn)。
托馬斯·墨菲在1974－1980年間擔(dān)任董事長。墨菲在任期間，通用汽車1978年的全球轎車和卡車銷量創(chuàng)下了955萬輛的歷史記錄。墨菲的名言是：“通用汽車不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務(wù)，而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務(wù)。”
托馬斯·墨菲(Thomas Murphy)
特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特認(rèn)為，“產(chǎn)品同一化”使通用汽車收獲一些盈利，但卻損害了艾爾弗雷德·斯隆費盡心思經(jīng)營的品牌差異性。此后，通用汽車已從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向類似品牌戰(zhàn)略。專注于數(shù)字和成本控制的財務(wù)人員逐漸掌控了公司的實權(quán)，經(jīng)常與追求汽車性能的工程師與技術(shù)人員發(fā)生沖突，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗，一些質(zhì)量問題無法及時得到解決。恰巧這個時候，美國開始關(guān)注汽車的安全性，并組織“反對汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運動”，矛頭指向通用汽車。因為實施單一財務(wù)控制導(dǎo)向，沒有考慮學(xué)習(xí)與提升客戶和流程等多方面。通用汽車公司管理模式慢性病癥狀開始浮出水面，比如汽車質(zhì)量投訴、有毒工作環(huán)境、品牌識別混亂、笨重的動力總成、與零部件供應(yīng)商的緊張關(guān)系及汽車價格等問題。
瑪麗安?凱勒的《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復(fù)興奮斗史》引用了通用汽車一位退休經(jīng)理人的話：”20世紀(jì)60年代之前，公司的運營更有條理，汽車分部的總經(jīng)理都是全才型經(jīng)理人，負(fù)責(zé)（但非全權(quán)負(fù)責(zé)）所售汽車的設(shè)計、造型、管理、制造和營銷。”自1958年唐納受命成為董事長兼首席執(zhí)行官以來，“財務(wù)人”就開始侵占指揮線。從那時起，通用汽車的統(tǒng)治權(quán)日益落到統(tǒng)計取向的管理者手中。在公司高層，“財務(wù)人”與“汽車人”輪流坐主位。“財務(wù)人”是首批登上美國公司舞臺的“專家”或“職業(yè)”管理者，“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業(yè)”管理者。
凱勒舉了一對例子：關(guān)于“品質(zhì)指數(shù)”。這個指標(biāo)是通用汽車1960年左右引進(jìn)的，主要用來比較不同工廠的業(yè)績。最初的計分系統(tǒng)很簡單：100分指每100輛車中有0輛有缺陷，95分指每100輛車中有5輛有缺陷。依此類推：“合格線”設(shè)為60分。通用汽車很快發(fā)現(xiàn)，有些工廠很難達(dá)到60分。因此，1968年，通用汽車重新定義計分系統(tǒng)，把最高分（指零次品）設(shè)為“145”分，這樣合格線就變成了“100”分。100分比60分好看，而且大部分工廠都能達(dá)到，這都是面子作祟。修訂版的計分系統(tǒng)一直使用了20年，期間發(fā)生過多次調(diào)整，例如多少漆點和塵斑算作缺陷等。凱勒下結(jié)論說：“那些年，焦點從未改變。目標(biāo)一直是改進(jìn)分?jǐn)?shù)，而不是改進(jìn)汽車。只是為了數(shù)字好看而任意設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)沒有任何價值。”
曾經(jīng)任通用汽車執(zhí)行副總裁的約翰·德洛雷德在回憶錄里面寫道：1959年，雪佛蘭推出科維爾，但是使用中暴露出穩(wěn)定性差的問題。工程師提出改進(jìn)方案，主要是加裝穩(wěn)定桿，改一輛車成本只有15美元。但是財務(wù)人員認(rèn)為10萬輛車就是150萬美元，成本太高了，拒絕提供改造資金。邦奇·克努森當(dāng)上雪佛蘭部總經(jīng)理，再次提出改進(jìn)科維爾問題，財務(wù)部門還是不松口。邦奇不得不以辭職相威脅，財務(wù)部門才同意撥款。但是為時已晚，科維爾的安全問題受到維權(quán)律師拉爾夫的猛烈抨擊，通用汽車派人盯梢拉爾夫，結(jié)果被拉爾夫揭發(fā)，鬧成了大丑聞，連國會都開始調(diào)查，通用汽車董事長詹姆斯·洛奇不得不出面公開道歉。
德洛雷德說：要見通用公司老總并不容易，有的記者報道說：羅杰的身材瘦小，然而，他所擁有的權(quán)力卻令人敬畏。羅杰的辦公室在通用總部的第14層樓，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層都在第14層。若要去見羅杰，你必須通過兩道防彈玻璃門，第一道有武裝警衛(wèi)把守，第二道由一位名叫希爾達(dá)的可愛英國小姐保護(hù)著。假如有個陌生面孔試圖通過她時，她就會變得像衛(wèi)兵一樣兇。
而財務(wù)部在13層，恰好在董事長辦公室的下面。而財務(wù)部門有一條內(nèi)部通道，可以直接通往董事長辦公室。
德洛雷德說：財務(wù)部門的權(quán)力越來越大。70年代規(guī)定，公司高管的助理必須是財務(wù)人員，這些人對財務(wù)部門負(fù)責(zé)。原來高管助理的綽號是“扛矛槍”（中文譯本原文如此，不知道什么意思，大概是保鏢的意思吧）；“勤務(wù)兵”，現(xiàn)在是“拎包的”（手里提著公文包）。
在官途上，高管助理潛力很大，比如兩任通用汽車總裁墨菲、羅杰斯都曾經(jīng)拎過包。
《財富》的一篇文章中說：“這一時期涌現(xiàn)出的，是一群以政治家的面孔出現(xiàn)的首席執(zhí)行官，他們的公共政策宣言比他們作為企業(yè)建設(shè)者的業(yè)績更為顯著。《時代》周刊說，通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的戴維?洛克菲勒和通用汽車的墨菲，“在首都幾乎變得像海軍樂團(tuán)一樣出名”。他們在企業(yè)圓桌會議上游說政府官員，他們和各國首腦們一起用餐，他們?yōu)槊绹髽I(yè)界擺出令人尊敬的高貴面孔，然后他們一起退休回家。
“1981 年初，這四個人幾乎同時辭職，這標(biāo)志著二戰(zhàn)時期的首席執(zhí)行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結(jié)束，而他們所諳熟的世界——紳士資本主義的世界，也將土崩瓦解。”
6、政策危機(jī)。美國政府在1975年制定了燃油經(jīng)濟(jì)性法規(guī)，要求各家汽車制造商在規(guī)定年限內(nèi)提高公司平均燃油經(jīng)濟(jì)性（CAFE），并設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。燃油經(jīng)濟(jì)性政策迫使美國的汽車制造商投入大量資金，用于燃油經(jīng)濟(jì)性汽車的研發(fā)。通用汽車在1973年就開展大量的研發(fā)項目，研究燃油經(jīng)濟(jì)性，其中包括針對材料輕量化、空氣動力學(xué)、減小機(jī)械阻力的研究。
1965年修訂的《空氣清潔法》首次加入《機(jī)動車空氣污染控制法案》，改修正案設(shè)定了第一個聯(lián)邦車輛排放標(biāo)準(zhǔn)。即從1968年款車型開始，排放的碳?xì)浠衔铩⒁谎趸家约扒S箱碳?xì)浠衔铮啾?963年分別下降72%、56%和100%。來自排放和燃油經(jīng)濟(jì)性的雙重壓力，造成美國汽車企業(yè)的新一輪的危機(jī)。
雖然通用汽車通過其不斷的創(chuàng)新來應(yīng)對排放標(biāo)準(zhǔn)的提升，但是大量研發(fā)經(jīng)費的投入使得公司的利潤空間進(jìn)一步萎縮。這些研發(fā)投入所創(chuàng)造的收益非常有限，但是達(dá)不到排放標(biāo)準(zhǔn)所面臨的處罰又非常巨大。
七
1981年，羅杰·史密斯（Roger Smith）出任通用汽車的董事長兼CEO。面對70年代以來不斷衰落的通用汽車，以及1980年出現(xiàn)的巨額虧損，史密斯決定對通用開始進(jìn)行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個80年代，并一直持續(xù)到90年代史密斯離任以后。但是這些改革措施效果并不顯著，通用也沒有因此走出困境。
史密斯是通用歷史上爭議最大的CEO，《華爾街日報》稱其為“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我羅杰》里曾經(jīng)這樣批評史密斯：“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。”
羅杰·史密斯（Roger Smith）
在商業(yè)報刊和工業(yè)觀察家眼中，對羅杰這個人的看法很不一致。他曾被稱為“幻想家”、“時代的革新家”，并被贊譽為熱衷于為美國節(jié)省勞動力的人。有一家報紙第一年把羅杰列入美國最差10位管理人員，第二年又把他列入美國最佳10位管理人員，第三年又把他列入最差10位管理人員。記者們甚至稱羅杰為：“犯大錯誤的人”和悲劇人物。
但也有人對羅杰的評價相當(dāng)好。專欄女作家安·蘭德斯說：“羅杰是個彬彬有禮、不擺架子、帶點孩子氣的人。他總是使人們無拘無束，從不倚勢凌人。”她又說：“有些人表面一套背后一套，羅杰不這樣，他直率明朗。我想買一輛特殊型號、特殊顏色的凱迪拉克轎車，可跑遍了芝加哥也沒買到。我請羅杰幫忙，他放下手里的工作，記下細(xì)節(jié)，給全國各地打電話，就在當(dāng)天給我找到了我想買的車。”
另一位與羅杰有30多年交情的朋友說：“我從沒聽說過羅杰提高嗓門對任何人說過一句無情的話。”
羅杰的另一位朋友說：“他是我見過的最忠誠的丈夫和慈愛的父親，你們應(yīng)當(dāng)看看他跟4個孩子是怎樣和諧相處的。我知道這似乎平淡無奇，但我必須對你說，這真是令人感動的家庭情景。”
史密斯在任期間，關(guān)閉了一些工廠，也做了一些變革，比如“土星計劃”，意圖推出一款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項目主要著眼于長遠(yuǎn)，在上世紀(jì)80年代到90年代，它未能解決通用汽車近期的經(jīng)營困難，后來就不了了之。
通用汽車1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個汽車品牌的工廠，整合成一家獨立運營機(jī)構(gòu)GMAD（General Motors Assembly Division）。當(dāng)時，直接向總裁匯報的GMAD成為矛盾之源。當(dāng)一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題，雪佛蘭分部指責(zé)GMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差，而GMAD則反過來指責(zé)平臺設(shè)計部門的設(shè)計方案太不合理。
1984年，根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議，史密斯拆分了GMAD，將分散的各汽車業(yè)務(wù)部門重組為兩大集團(tuán)：雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團(tuán)。而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起，二者分別擁有對產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負(fù)責(zé)的獨立權(quán)利。
史密斯所做的變革本預(yù)示著通用的希望：在一定程度上精簡機(jī)構(gòu)。但改組引發(fā)了大規(guī)模混亂，由于數(shù)十年來的機(jī)構(gòu)關(guān)系被打亂，20萬名工人被重新分配了工作：人們不知道自己去哪兒，向誰匯報。除了暫時的混亂，更可怕的後果在于，史密斯將不同品牌整合為兩大集團(tuán)，生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來。
羅杰還搞過自動化工廠。《財富》雜志1983年8月22日刊的文章報道了通用汽車一個新組裝廠：“位于密歇根奧賴恩鎮(zhèn)的新裝配廠造價6億美元，通用汽車組裝公司在這里裝配1984年款的C型前輪驅(qū)動大型轎車。在裝配廠里，隨處可見機(jī)械臂、計算機(jī)終端和自動焊接設(shè)備，還有兩條價值150萬美元的大型Pbogate系統(tǒng)，對組裝的車體外殼進(jìn)行排列和焊接。通過地下的電線操控的無人駕駛叉車，可直接從卸貨口運送汽車部件。”
羅杰看不起日本汽車，他曾嘲笑說：“日本人在汽車方面發(fā)明了什么?我能想起來的只是那個小小的盛硬幣的小盒。”但是他不能不面對現(xiàn)實。
羅杰做過一個調(diào)查：通用汽車公司制造的S型汽車每輛成本為5731美元，而日本五十鈴制造的同級別汽車成本只有2857美元。差距如此巨大，根本無法彌補(bǔ)。
羅杰毅然停止了S型項目。
為了解決眼下無米之炊的困難，羅杰采取“曲線救國”方式，決定每年向鈴木公司購買8萬輛超小型汽車，換牌以后通過雪佛蘭渠道銷售。為此，通用汽車收購了鈴木5%的股份。1982年，通用汽車又購買五十鈴34%的股份，五十鈴每年向通用提供20萬輛小型汽車。以后，通用又和大宇簽訂了類似的協(xié)議。
盡管有了這些合同和協(xié)議，仍然滿足不了通用汽車銷售的需要（羅杰認(rèn)為每年至少需要100萬輛小型和超小型汽車）。由于有日本對美出口汽車限額，通用汽車也難以從日本人手中購買更多的汽車。
羅杰想到和豐田聯(lián)營的辦法。
豐田章一郎對通用傳來的信息迅速作出了反應(yīng)，特別派遣他的弟弟、豐田銷售部門負(fù)責(zé)人豐田達(dá)郎上門拜會，并邀請通用派考察團(tuán)到豐田市參觀訪問。
羅杰讓掌管國際業(yè)務(wù)的杰克·史密斯和比爾·萊森領(lǐng)隊前往日本。杰克是彼士頓大學(xué)管理學(xué)碩士，畢業(yè)后就在通用效力（但他與羅杰不是“一家人”）。
名古屋人向來節(jié)儉慣了，招待客人的午餐只是一個便當(dāng)。人高馬大的美國佬飯量自然大大，一個便當(dāng)哪里吃得飽？比爾認(rèn)為受了怠慢，提了包就想回美國，杰克一把拉住了他。
杰克覺得應(yīng)該先把話講清楚，他打電話給中間人，敘述了通用考察團(tuán)的遭遇。
消息立即反饋到豐田章一郎和豐田英二的辦公室，他們大吃一驚，連聲說：“這完全是誤會！”
兩人緊急商議后，決走由豐田英二發(fā)出正式請?zhí)诠疟ご箫埖暄缯埻ㄓ每疾靾F(tuán)全體人員。豐田英二為手下辦事人員的怠慢道歉，宴會上賓主把酒言歡，一天的云彩都散了。
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腦筋急轉(zhuǎn)彎答案大全
在什么時候1+2不等于3? (答案：算錯了的時候)兩個人住在一個胡同里，只隔幾步路，他們同在一個工廠上班，但每天出門上班，卻總一個向左，一個向右，為什么? (答案：他們住對門)三個孩子吃三個餅要用3分鐘，九十個孩子九十個餅要用多少時間? (答案：也是三分鐘，九十個孩子同時吃)什么樣的輪子...
小米的饑餓營銷是什么意思
已餓得死去活來的君王大喜過望,二話沒說,當(dāng)即把這個又硬又冷的粗面饅頭狼吞虎咽下去,并且將其封之為世上第一美味。\\x0d\\x0a\\x0d\\x0a這一...把握好尺度,是汽車廠商始終考慮并關(guān)注,同時由于市場存在一定程度地“測不準(zhǔn)”現(xiàn)象,這一環(huán)節(jié)還應(yīng)視為重中之重。\\x0d\\x0a三、宣傳造勢\\x0d\\x0a消費...
請問,饑餓營銷是什么意思
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腦筋急轉(zhuǎn)彎
--答案:火柴 128、動物園的大象死了,為什么管理員哭得死去活來?--答案:因為他想到挖這么大的坑,...(答案:汽車司機(jī)沒開車) 兩對父子去買帽子,為什么只買了三頂?(答案:三代人) 在一次監(jiān)察嚴(yán)密的考試
急需幾個腦筋急轉(zhuǎn)彎
兩個人住在一個胡同里,只隔幾步路,他們同在一個工廠上班,但每天出門上班,卻總一個向左,一個向右...為什么警察對闖紅燈的汽車司機(jī)視而不見?(答案:汽車司機(jī)沒開車) 兩對父子去買帽子,為什么只買了三頂...128 動物園的大象死了,為什么管理員哭得死去活來? 答案: 因為他想到挖這么大的坑,可能會累死. 129...
酒駕危害討論發(fā)言(酒駕危害討論發(fā)言稿)
在這樣驚人的數(shù)據(jù)后面,是多少家庭的完全破碎,是多少父親的默然淚下,是多少母親的死去活來,是多少愛人...3、不得在馬路上騎自行車。 4、遵守公共秩序,排隊等車,車未停穩(wěn)不得靠近車輛,上下車時不得擁擠。
征集笑話、腦筋急轉(zhuǎn)彎
5、一次上體育課，一女生突然摸了摸一個男生的頭頂（該男生外號“小烏龜“），然后悠悠的說—— “龜頭”……，6、剛來oz的時候去語言中心報到，結(jié)果遲到了，大部分人已經(jīng)分好組準(zhǔn)備坐車座去城市參觀，偶還在找少人的組。。。一個南美m(xù)m看到了熱情的跑過來，本來是要說do you wang to join me?
美國民事訴訟
駛離餐館后,莉柏克需要往咖啡里添加奶粉和白糖,外孫便停住了車。 當(dāng)時,老太太坐在前座乘客位,把...真皮到皮下組織之間的深度燙傷,就是最嚴(yán)重的“三度燙傷”,傷口變成白色,感覺不到疼痛,皮下組織完全...因此,只有把違法企業(yè)和侵權(quán)造假者罰得死去活來,傾家蕩產(chǎn),銷聲匿跡,追悔莫及,只有使受害者和“打假...
腦筋急轉(zhuǎn)彎
128 動物園的大象死了,為什么管理員哭得死去活來? 答案: 因為他想到挖這么大的坑,可能會累死. 129 為什么現(xiàn)在的猴子越來越少了? 答案: 都變成人了。...【腦筋急轉(zhuǎn)彎答案:這座橋的名字叫“不準(zhǔn)過橋”】 3腦筋急轉(zhuǎn)彎題目:打狗要看主人,打虎要看什么? 【腦筋急轉(zhuǎn)彎答案:要看你有沒有種】 4腦筋急轉(zhuǎn)彎題目...
關(guān)于毽子的問題或腦筋急轉(zhuǎn)彎
128 動物園的大象死了,為什么管理員哭得死去活來? 答案:因為他想到挖這么大的坑,可能會累死. 129 ...42.兩個人住在一個胡同里,只隔幾步路,他們同在一個工廠上班,但每天出門上班,卻總一個向左,一個...汽車在右轉(zhuǎn)彎時,哪一條輪胎不轉(zhuǎn)? 答案:備用輪胎3. 什么書你不可能在書店里買到? 答案: 秘書什么...
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醴陵市背錐： ______ 雪佛蘭樂騁輪胎標(biāo)準(zhǔn)氣壓是2.4-2.8㎏/cm2. 胎壓過高,使輪胎與地面的接觸面積減少,單位面積所承受的壓力、磨損劇增,容易造成剎車失控,遇地面突起物或凹陷爆破,損害車的懸掛系統(tǒng),乘坐不舒適等危害. 胎壓過低,使輪胎與地面接觸面積增加,行駛時胎內(nèi)溫度不正常增加,同時,由于胎側(cè)變形嚴(yán)重,內(nèi)部的鋼絲、簾布層老化加劇,從而為爆胎埋下隱患,并且使耗油量增加,輪胎壽命降低.
醴陵市背錐： ______ 把安全時刻放在心上不知大家是否聽說過這樣一個笑話,一個年輕人在英國交了一個女朋友,結(jié)果沒過多長時間他們分手了,原因是:年輕人過馬路時闖了紅燈,英國姑娘吃驚得說:“連紅燈都敢闖?還有什么違...
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醴陵市背錐： ______ 歌頌?zāi)笎?母愛是一種無私的力量,它像春天的甘霖,灑落在我們的心中,雖然它悄無聲息,卻滋潤著一棵棵生命的幼苗成長.人的一生,在世界上一切的光榮和驕傲,都來自于母愛,母愛就是神圣的,它...
醴陵市背錐： ______ 答:自動化倉庫的優(yōu)點是機(jī)械化、自動化,從而提高出、入庫效率,降低物流成本.而該汽車制造廠貨物的出入庫距離裝配車間較遠(yuǎn),在倉庫與裝配車間之間需要進(jìn)行二次運輸,這樣就增加了運輸成本.1、自動化倉庫的優(yōu)點是機(jī)械化、自動化...
醴陵市背錐： ______ 您好! 首先所買的輪胎規(guī)格建議要和原車裝配的輪胎規(guī)格一致,如有需要更改輪胎規(guī)格,必須去專業(yè)的改裝店進(jìn)行輪胎升級,或者咨詢汽車生產(chǎn)廠商. 輪胎改裝時需要考慮以下各種因素: 1.當(dāng)?shù)亟煌l例(不會影響車輛年檢通過、車輛保修等...
醴陵市背錐： ______ 1、神經(jīng)性耳鳴,因為內(nèi)耳供血不足、微循環(huán)不好所導(dǎo)致的,可能伴有聽力下降、耳悶堵感、眩暈等臨床表現(xiàn).2、分泌性中耳炎、急性中耳炎等伴有的耳鳴,有耳痛、耳朵流膿、耳悶堵感等臨床表現(xiàn).3、耳道異物,比如耳道有耵聹刺激鼓膜,可能就會導(dǎo)致耳朵嗡嗡響的感覺.4、咽鼓管異常開放癥,會出現(xiàn)與呼吸同頻率的耳鳴聲音.5、血管畸形所出現(xiàn)的客觀性耳鳴.6、聽神經(jīng)瘤、腦供血不足等等,也可以出現(xiàn)耳鳴表現(xiàn).
