“誤入歧途”的小職員當(dāng)上CEO，鈴木敏文告訴你零售的哲學(xué)
日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文，開(kāi)始就如你我一樣，沒(méi)有富二代背景，大學(xué)畢業(yè)后踏入社會(huì)工作，只是公司小職員，踏入社會(huì)后工作日復(fù)一日地重復(fù)著公司職員的日常生活，也遇到過(guò)諸多不如意的事，但是卻逆襲成為7-eleven的創(chuàng)始人。
通過(guò)日本7-eleven的成功商業(yè)模式，反向收購(gòu)美國(guó)的母公司，一躍成為自己母公司伊藤洋華堂的大股東。本身作為零售行業(yè)的從業(yè)者，鈴木敏文的零售哲學(xué)讓我讀完后有種一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人的感覺(jué)。
鈴木敏文從東販到伊藤洋華堂
1956年4月，鈴木敏文在大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了東京出版販賣公司，主要從事于需要熟記出版社名錄以及各種圖書，雜志特點(diǎn)的見(jiàn)習(xí)工作，例如擔(dān)任“退貨負(fù)責(zé)人”，或是“駐店售貨員”。
半年后他被調(diào)往出版科學(xué)研究所（調(diào)查機(jī)構(gòu)），在研究所的工作經(jīng)驗(yàn)，讓鈴木敏文逐漸掌握了兩個(gè)基礎(chǔ)的學(xué)科知識(shí)——統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)，也讓他日后身為經(jīng)營(yíng)者的視角起到了至關(guān)重要的角色。
之后鈴木敏文有被派到宣傳部，擔(dān)任半月刊《新刊新聞》的編輯工作，他提出了對(duì)雜志采用收費(fèi)發(fā)行的方式，鈴木敏文當(dāng)時(shí)的頂頭上司并不同意，但是企劃部主任對(duì)他的想法很感興趣，最終方案得以通過(guò)。
后來(lái)在鈴木敏文有制作電視節(jié)目的計(jì)劃，尋找贊助商時(shí)，他想起了伊藤洋華堂（現(xiàn)在日本零售業(yè)的巨頭），并通過(guò)朋友聯(lián)系了總部的人，在提到獨(dú)立項(xiàng)目的時(shí)候，伊藤洋華堂總部的人提議，就在他們這里完成這一個(gè)項(xiàng)目。于是鈴木敏文充滿干勁，辭去了東販的工作，欣然前往了伊藤洋華堂。
結(jié)果沒(méi)想到到了伊藤洋華堂后做的工作和當(dāng)初說(shuō)的項(xiàng)目完全沒(méi)有關(guān)系，伊藤洋華堂因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于大型商場(chǎng)發(fā)展的階段，他們只是想設(shè)法招人。
鈴木敏文想，既然已經(jīng)做了決定，就算心里多么不不甘愿，也無(wú)法回頭，既來(lái)之則安之，他調(diào)整好了心態(tài)邁出了向流通行業(yè)的第一步。
從商場(chǎng)的職員，一步步做到了管理層。20世紀(jì)60年代后期，大型超市迎來(lái)了繁榮期。1971年9月38歲的鈴木敏文時(shí)任公司董事。當(dāng)時(shí)他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮，卻遭到了外界的反對(duì)。
鈴木敏文認(rèn)為“ 雖然人們普遍信奉大者為佳，然而我所理解的經(jīng)營(yíng)在于方式和方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無(wú)直接聯(lián)系。如果能真正實(shí)現(xiàn)大型超市和小型商店的共存共榮，理應(yīng)是一個(gè)絕佳的平衡狀態(tài)。 ”
鈴木敏文雖然沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)，但也正因?yàn)榇耍乃季S才能跳出當(dāng)時(shí)固有的商業(yè)框架，產(chǎn)生許多新奇的想法。
鈴木敏文與7-eleven的邂逅
當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達(dá)國(guó)家美國(guó)看齊，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)。某天他在加利福尼亞的途中進(jìn)入了沿路的7-eleven休息，當(dāng)時(shí)的7-eleven（品牌是美國(guó)創(chuàng)造的）是屬于美國(guó)的南方公司。
他覺(jué)得很新奇，怎么會(huì)有那么小的店，雖然店鋪規(guī)模面積小，但是里面有熱狗，咖啡等食品，也有香皂毛巾等雜貨用品，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買到。
也因?yàn)檫@次的邂逅，鈴木敏文想將7-eleven引入日本，卻遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，大型超市出現(xiàn)后，多數(shù)商店街上的小店鋪都經(jīng)歷了蕭條，現(xiàn)在在逆勢(shì)而行建立小型店，是違背商業(yè)的邏輯行為，鈴木敏文一度被諷刺為做白日夢(mèng)的門外漢。
鈴木敏文認(rèn)為 “多數(shù)人反對(duì)的事業(yè)往往能夠成功”，反之，如果一向事業(yè)誰(shuí)都表示贊同，勢(shì)必陷入全面的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。因?yàn)樵谒腥丝磥?lái)都能賺錢，一定能行的項(xiàng)目，真正參與進(jìn)去反而不會(huì)一帆風(fēng)順。判斷一向事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”。
從他的角度來(lái)看， 商店街衰敗的因素是：
1. 小型商店的生產(chǎn)效率較為低下，店鋪營(yíng)業(yè)時(shí)間短，周日停業(yè)，與顧客的需求背道而馳
2. 市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價(jià)格的高低，“價(jià)廉=暢銷”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去
他認(rèn)為，中小型零售店不能從正面與大型商場(chǎng)硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該找到不同的定位，并以此作為獲取收益的利器。
經(jīng)過(guò)不斷地游說(shuō)之后，公司終于妥協(xié)，鈴木敏文正式代表公司和美國(guó)男方公司進(jìn)行會(huì)談簽訂協(xié)議引入7-eleven。
1973年11月30日，雙方終于簽訂了合同，
1.批準(zhǔn)伊藤洋華堂以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)營(yíng)便利店
2.美國(guó)南方公司需要收取占銷售額0.6%的費(fèi)用
3.開(kāi)設(shè)店鋪的指標(biāo)，8年1200家。
1974年5月15日，日本東京江東區(qū)豐州店開(kāi)業(yè)，這是日本第一家7-eleven便利店。
鈴木敏文與7-eleven的成功
在便利店正式開(kāi)業(yè)后，鈴木敏文不斷打破固有的經(jīng)營(yíng)方法和常識(shí)，以權(quán)力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立了獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。
鈴木敏文認(rèn)為： 我們要盯住“客戶”，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在我們眼中真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求 ”。
他們采用密集型選址戰(zhàn)略，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系，注重與員工的基本溝通 。
密集型選址戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)之初，所有的店必須都開(kāi)在江東區(qū)。
這樣的好處是：
1. 在一定區(qū)域內(nèi)，提高品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度。認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿。
2. 在店鋪集中在一定范圍時(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送效率。
3. 廣告和促銷宣傳更見(jiàn)成效。
并且做了 物流體制的改革 ：推進(jìn)商品的共同配送，縮減采購(gòu)單位的小額配送顛覆了過(guò)去以大批量進(jìn)貨為主的業(yè)界慣例。
從前供應(yīng)商來(lái)店里送貨時(shí)，都會(huì)把冰柜里其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品挪到后面，單獨(dú)把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品。
鈴木敏文改變了這樣的陳列方式，將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排成一排，讓顧客面對(duì)豐富的選項(xiàng)，自主選擇。這樣的做法吸引了更多的顧客購(gòu)買，所有產(chǎn)品的銷售額都得到了顯著的提高。也證明了鈴木敏文所認(rèn)為的，賣方市場(chǎng)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，這個(gè)時(shí)代進(jìn)入了買方市場(chǎng)。
從創(chuàng)業(yè)之初每天來(lái)送貨的車輛高達(dá)70輛縮減到之后的9輛。
到了創(chuàng)業(yè)的第二年也就是1976年，7-eleven在日本的總店鋪數(shù)達(dá)到了100家，而美國(guó)南方公司建立100家店鋪花費(fèi)了15年時(shí)間。總門店破百后，“有7-eleven真好”，“全年無(wú)休真方便”的廣告詞大受好評(píng)。也成為了當(dāng)時(shí)社會(huì)的熱門話題。
具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系
1979年，7-eleven與面包和便當(dāng)生產(chǎn)商共同成立了NDF。NDF的最大特點(diǎn)是只為7-eleven制造產(chǎn)品，采用了零售行業(yè)前所未有的模式。這種模式的一大優(yōu)點(diǎn)是組織成員能發(fā)揮各自所長(zhǎng)，共同提煉產(chǎn)品研發(fā)的構(gòu)想，同時(shí)7-eleven也能壟斷生產(chǎn)制造的技術(shù)。
產(chǎn)品種類以及服務(wù)內(nèi)容管理應(yīng)隨時(shí)代而變化，我們順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價(jià)值”的根本理念。7-eleven從不考慮以價(jià)格取勝，他們推出了品目繁多的獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品，從創(chuàng)建初期擁有49種食品成長(zhǎng)至今，已經(jīng)是擁有超過(guò)1700多個(gè)食品種類的產(chǎn)品系列，多年來(lái)一種廣受顧客支持與好評(píng)。
7-eleven的產(chǎn)品研發(fā)注重的是產(chǎn)品的“品質(zhì)。” 只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛，無(wú)論在哪里都可以暢銷 。
一款產(chǎn)品的問(wèn)世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一，還必須通過(guò)包括鈴木敏文在內(nèi)的所有高層董事的試吃，只有所有人都對(duì)味道感到滿意，才能正式允許對(duì)外發(fā)售。反之如果有人覺(jué)得口味平平，他們就會(huì)扣下新產(chǎn)品回爐重造。
鈴木敏文經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“ 越美味的東西越容易膩 ”。雖然覺(jué)得好吃就越想吃，但卻不會(huì)想天天享用。反倒是便當(dāng)，飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會(huì)購(gòu)買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求，不斷推陳出新
7-eleven曾全店下令停售當(dāng)時(shí)仍是人氣產(chǎn)品的炒飯，理由是鈴木敏文在試吃炒飯時(shí)，感覺(jué)飯粒都黏在了一起，口感不能讓人滿意。
經(jīng)過(guò)一年零八個(gè)月的努力負(fù)責(zé)人和廠商終于研發(fā)出了新設(shè)備改進(jìn)了烹飪方法，成功推出了“正宗炒飯”，而直到今天，這一產(chǎn)品仍然是大熱產(chǎn)品。
注重與員工的基本溝通
鈴木敏文認(rèn)為管理層的經(jīng)營(yíng)思路不僅應(yīng)及時(shí)與總部員工分享，也要保證每個(gè)加盟店的店長(zhǎng)與電員都能快速而正確的理解，這樣企業(yè)整體才能穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)。
他當(dāng)時(shí)會(huì)把分散在全國(guó)各地的2300人的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)共同聚集在東京，這一舉措在當(dāng)時(shí)遭到了外界的質(zhì)疑，外界認(rèn)為在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，特意聚集上千人來(lái)東京開(kāi)會(huì)的行為過(guò)于興師動(dòng)眾，浪費(fèi)時(shí)間，毫無(wú)效率。
可鈴木敏文認(rèn)為：由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí)，直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法，以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們?cè)谟螒蜻^(guò)程中總會(huì)無(wú)意識(shí)地回避負(fù)面信息，報(bào)喜不報(bào)憂。
面對(duì)討厭的，負(fù)面的內(nèi)容，人們通常會(huì)產(chǎn)生逃避心里，不自覺(jué)地曲解信息。如果把我的想法以負(fù)責(zé)人-經(jīng)理-店鋪經(jīng)營(yíng)顧客層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)往往不能接受到我真正想要表達(dá)的信息。
每次的會(huì)議都有兩個(gè)不變的主題
1. 必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)，并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理。”
2. 門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變。
幾十年來(lái)，鈴木敏文一直以嚴(yán)肅的口吻向公司員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)主題。他認(rèn)為看到管理層執(zhí)著的態(tài)度，員工們自然會(huì)認(rèn)識(shí)到其中的重要性，將這兩點(diǎn)謹(jǐn)記于心。
鈴木敏文時(shí)長(zhǎng)會(huì)召集各個(gè)管理干部開(kāi)會(huì)，仔細(xì)向他們確認(rèn)各種細(xì)節(jié)問(wèn)題，共享營(yíng)業(yè)的最新信息。
雖然站在被召集會(huì)議的干部立場(chǎng)，很不情愿被注意盤問(wèn)， 但是如果不能應(yīng)對(duì)上司的提問(wèn)，就證明其在工作上有所疏漏。如果業(yè)務(wù)內(nèi)容屬于自己的管轄范圍，不論別人提出任何疑問(wèn)，都應(yīng)該具備迅速作答的能力 。
鈴木敏文關(guān)于零售の哲學(xué)
1.做不了基礎(chǔ)工作的人也無(wú)力發(fā)起革新。
2.只要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)，有效的信息自然就會(huì)出現(xiàn)。
3.不要隨口說(shuō)出數(shù)值目標(biāo)。
4.越看似賺錢的事業(yè)越容易飽和。
5.只要信念堅(jiān)定，就不會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。
6.理性上的認(rèn)識(shí)和情感上的接受同等重要。
7.不能沉迷于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)。
8.改變賣方市場(chǎng)的思維方式。
9.主動(dòng)開(kāi)拓新市場(chǎng)。
10.堅(jiān)持“假設(shè)－執(zhí)行－驗(yàn)證”的流程，一定會(huì)有所收獲。
11.明確當(dāng)前的消費(fèi)模式并非“多樣化”的趨勢(shì)，而是“統(tǒng)一化”的趨勢(shì)。
12.不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場(chǎng)考慮。
13.從“等待型經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。
14.成為有創(chuàng)新能力的推銷員。
15.嘗試網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店鋪的相互融合。
16.經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都大同小異。
17.改革要從全盤否定開(kāi)始。
18.妥協(xié)即是終結(jié)。
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結(jié)果沒(méi)想到到了伊藤洋華堂后做的工作和當(dāng)初說(shuō)的項(xiàng)目完全沒(méi)有關(guān)系，伊藤洋華堂因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于大型商場(chǎng)發(fā)展的階段，他們只是想設(shè)法招人。
鈴木敏文想，既然已經(jīng)做了決定，就算心里多么不不甘愿，也無(wú)法回頭，既來(lái)之則安之，他調(diào)整好了心態(tài)邁出了向流通行業(yè)的第一步。
從商場(chǎng)的職員，一步步做到了管理層。20世紀(jì)60年代后期，大型超市迎來(lái)了繁榮期。1971年9月38歲的鈴木敏文時(shí)任公司董事。當(dāng)時(shí)他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮，卻遭到了外界的反對(duì)。
鈴木敏文認(rèn)為“ 雖然人們普遍信奉大者為佳，然而我所理解的經(jīng)營(yíng)在于方式和方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無(wú)直接聯(lián)系。如果能真正實(shí)現(xiàn)大型超市和小型商店的共存共榮，理應(yīng)是一個(gè)絕佳的平衡狀態(tài)。 ”
鈴木敏文雖然沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)，但也正因?yàn)榇耍乃季S才能跳出當(dāng)時(shí)固有的商業(yè)框架，產(chǎn)生許多新奇的想法。
鈴木敏文與7-eleven的邂逅
當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達(dá)國(guó)家美國(guó)看齊，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)。某天他在加利福尼亞的途中進(jìn)入了沿路的7-eleven休息，當(dāng)時(shí)的7-eleven（品牌是美國(guó)創(chuàng)造的）是屬于美國(guó)的南方公司。
他覺(jué)得很新奇，怎么會(huì)有那么小的店，雖然店鋪規(guī)模面積小，但是里面有熱狗，咖啡等食品，也有香皂毛巾等雜貨用品，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買到。
也因?yàn)檫@次的邂逅，鈴木敏文想將7-eleven引入日本，卻遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，大型超市出現(xiàn)后，多數(shù)商店街上的小店鋪都經(jīng)歷了蕭條，現(xiàn)在在逆勢(shì)而行建立小型店，是違背商業(yè)的邏輯行為，鈴木敏文一度被諷刺為做白日夢(mèng)的門外漢。
鈴木敏文認(rèn)為 “多數(shù)人反對(duì)的事業(yè)往往能夠成功”，反之，如果一向事業(yè)誰(shuí)都表示贊同，勢(shì)必陷入全面的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。因?yàn)樵谒腥丝磥?lái)都能賺錢，一定能行的項(xiàng)目，真正參與進(jìn)去反而不會(huì)一帆風(fēng)順。判斷一向事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”。
從他的角度來(lái)看， 商店街衰敗的因素是：
1. 小型商店的生產(chǎn)效率較為低下，店鋪營(yíng)業(yè)時(shí)間短，周日停業(yè)，與顧客的需求背道而馳
2. 市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價(jià)格的高低，“價(jià)廉=暢銷”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去
他認(rèn)為，中小型零售店不能從正面與大型商場(chǎng)硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該找到不同的定位，并以此作為獲取收益的利器。
經(jīng)過(guò)不斷地游說(shuō)之后，公司終于妥協(xié)，鈴木敏文正式代表公司和美國(guó)男方公司進(jìn)行會(huì)談簽訂協(xié)議引入7-eleven。
1973年11月30日，雙方終于簽訂了合同，
1.批準(zhǔn)伊藤洋華堂以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)營(yíng)便利店
2.美國(guó)南方公司需要收取占銷售額0.6%的費(fèi)用
3.開(kāi)設(shè)店鋪的指標(biāo)，8年1200家。
1974年5月15日，日本東京江東區(qū)豐州店開(kāi)業(yè)，這是日本第一家7-eleven便利店。
鈴木敏文與7-eleven的成功
在便利店正式開(kāi)業(yè)后，鈴木敏文不斷打破固有的經(jīng)營(yíng)方法和常識(shí)，以權(quán)力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立了獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。
鈴木敏文認(rèn)為： 我們要盯住“客戶”，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在我們眼中真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求 ”。
他們采用密集型選址戰(zhàn)略，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系，注重與員工的基本溝通 。
密集型選址戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)之初，所有的店必須都開(kāi)在江東區(qū)。
這樣的好處是：
1. 在一定區(qū)域內(nèi)，提高品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度。認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿。
2. 在店鋪集中在一定范圍時(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送效率。
3. 廣告和促銷宣傳更見(jiàn)成效。
并且做了 物流體制的改革 ：推進(jìn)商品的共同配送，縮減采購(gòu)單位的小額配送顛覆了過(guò)去以大批量進(jìn)貨為主的業(yè)界慣例。
從前供應(yīng)商來(lái)店里送貨時(shí)，都會(huì)把冰柜里其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品挪到后面，單獨(dú)把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品。
鈴木敏文改變了這樣的陳列方式，將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排成一排，讓顧客面對(duì)豐富的選項(xiàng)，自主選擇。這樣的做法吸引了更多的顧客購(gòu)買，所有產(chǎn)品的銷售額都得到了顯著的提高。也證明了鈴木敏文所認(rèn)為的，賣方市場(chǎng)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，這個(gè)時(shí)代進(jìn)入了買方市場(chǎng)。
從創(chuàng)業(yè)之初每天來(lái)送貨的車輛高達(dá)70輛縮減到之后的9輛。
到了創(chuàng)業(yè)的第二年也就是1976年，7-eleven在日本的總店鋪數(shù)達(dá)到了100家，而美國(guó)南方公司建立100家店鋪花費(fèi)了15年時(shí)間。總門店破百后，“有7-eleven真好”，“全年無(wú)休真方便”的廣告詞大受好評(píng)。也成為了當(dāng)時(shí)社會(huì)的熱門話題。
具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系
1979年，7-eleven與面包和便當(dāng)生產(chǎn)商共同成立了NDF。NDF的最大特點(diǎn)是只為7-eleven制造產(chǎn)品，采用了零售行業(yè)前所未有的模式。這種模式的一大優(yōu)點(diǎn)是組織成員能發(fā)揮各自所長(zhǎng)，共同提煉產(chǎn)品研發(fā)的構(gòu)想，同時(shí)7-eleven也能壟斷生產(chǎn)制造的技術(shù)。
產(chǎn)品種類以及服務(wù)內(nèi)容管理應(yīng)隨時(shí)代而變化，我們順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價(jià)值”的根本理念。7-eleven從不考慮以價(jià)格取勝，他們推出了品目繁多的獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品，從創(chuàng)建初期擁有49種食品成長(zhǎng)至今，已經(jīng)是擁有超過(guò)1700多個(gè)食品種類的產(chǎn)品系列，多年來(lái)一種廣受顧客支持與好評(píng)。
7-eleven的產(chǎn)品研發(fā)注重的是產(chǎn)品的“品質(zhì)。” 只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛，無(wú)論在哪里都可以暢銷 。
一款產(chǎn)品的問(wèn)世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一，還必須通過(guò)包括鈴木敏文在內(nèi)的所有高層董事的試吃，只有所有人都對(duì)味道感到滿意，才能正式允許對(duì)外發(fā)售。反之如果有人覺(jué)得口味平平，他們就會(huì)扣下新產(chǎn)品回爐重造。
鈴木敏文經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“ 越美味的東西越容易膩 ”。雖然覺(jué)得好吃就越想吃，但卻不會(huì)想天天享用。反倒是便當(dāng)，飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會(huì)購(gòu)買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求，不斷推陳出新
7-eleven曾全店下令停售當(dāng)時(shí)仍是人氣產(chǎn)品的炒飯，理由是鈴木敏文在試吃炒飯時(shí)，感覺(jué)飯粒都黏在了一起，口感不能讓人滿意。
經(jīng)過(guò)一年零八個(gè)月的努力負(fù)責(zé)人和廠商終于研發(fā)出了新設(shè)備改進(jìn)了烹飪方法，成功推出了“正宗炒飯”，而直到今天，這一產(chǎn)品仍然是大熱產(chǎn)品。
注重與員工的基本溝通
鈴木敏文認(rèn)為管理層的經(jīng)營(yíng)思路不僅應(yīng)及時(shí)與總部員工分享，也要保證每個(gè)加盟店的店長(zhǎng)與電員都能快速而正確的理解，這樣企業(yè)整體才能穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)。
他當(dāng)時(shí)會(huì)把分散在全國(guó)各地的2300人的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)共同聚集在東京，這一舉措在當(dāng)時(shí)遭到了外界的質(zhì)疑，外界認(rèn)為在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，特意聚集上千人來(lái)東京開(kāi)會(huì)的行為過(guò)于興師動(dòng)眾，浪費(fèi)時(shí)間，毫無(wú)效率。
可鈴木敏文認(rèn)為：由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí)，直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法，以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們?cè)谟螒蜻^(guò)程中總會(huì)無(wú)意識(shí)地回避負(fù)面信息，報(bào)喜不報(bào)憂。
面對(duì)討厭的，負(fù)面的內(nèi)容，人們通常會(huì)產(chǎn)生逃避心里，不自覺(jué)地曲解信息。如果把我的想法以負(fù)責(zé)人-經(jīng)理-店鋪經(jīng)營(yíng)顧客層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)往往不能接受到我真正想要表達(dá)的信息。
每次的會(huì)議都有兩個(gè)不變的主題
1. 必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)，并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理。”
2. 門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變。
幾十年來(lái)，鈴木敏文一直以嚴(yán)肅的口吻向公司員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)主題。他認(rèn)為看到管理層執(zhí)著的態(tài)度，員工們自然會(huì)認(rèn)識(shí)到其中的重要性，將這兩點(diǎn)謹(jǐn)記于心。
鈴木敏文時(shí)長(zhǎng)會(huì)召集各個(gè)管理干部開(kāi)會(huì)，仔細(xì)向他們確認(rèn)各種細(xì)節(jié)問(wèn)題，共享營(yíng)業(yè)的最新信息。
雖然站在被召集會(huì)議的干部立場(chǎng)，很不情愿被注意盤問(wèn)， 但是如果不能應(yīng)對(duì)上司的提問(wèn)，就證明其在工作上有所疏漏。如果業(yè)務(wù)內(nèi)容屬于自己的管轄范圍，不論別人提出任何疑問(wèn)，都應(yīng)該具備迅速作答的能力 。
鈴木敏文關(guān)于零售の哲學(xué)
1.做不了基礎(chǔ)工作的人也無(wú)力發(fā)起革新。
2.只要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)，有效的信息自然就會(huì)出現(xiàn)。
3.不要隨口說(shuō)出數(shù)值目標(biāo)。
4.越看似賺錢的事業(yè)越容易飽和。
5.只要信念堅(jiān)定，就不會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。
6.理性上的認(rèn)識(shí)和情感上的接受同等重要。
7.不能沉迷于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)。
8.改變賣方市場(chǎng)的思維方式。
9.主動(dòng)開(kāi)拓新市場(chǎng)。
10.堅(jiān)持“假設(shè)－執(zhí)行－驗(yàn)證”的流程，一定會(huì)有所收獲。
11.明確當(dāng)前的消費(fèi)模式并非“多樣化”的趨勢(shì)，而是“統(tǒng)一化”的趨勢(shì)。
12.不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場(chǎng)考慮。
13.從“等待型經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。
14.成為有創(chuàng)新能力的推銷員。
15.嘗試網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店鋪的相互融合。
16.經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都大同小異。
17.改革要從全盤否定開(kāi)始。
18.妥協(xié)即是終結(jié)。
“誤入歧途”的小職員當(dāng)上CEO,鈴木敏文告訴你零售的哲學(xué)
日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文,開(kāi)始就如你我一樣,沒(méi)有富二代背景,大學(xué)畢業(yè)后踏入社會(huì)工作,只是公司小職員,踏入社會(huì)后工作日復(fù)一日地重復(fù)著公司職員的日常生活,也遇到過(guò)諸多不如意的事,但是卻逆襲成為7-eleven的創(chuàng)始人。 通過(guò)日本7-eleven的成功商業(yè)模式,反向收購(gòu)美國(guó)的母公司,一躍成為自己母公司伊藤洋華堂的大股東。
“誤入歧途”的小職員當(dāng)上CEO,鈴木敏文告訴你零售的哲學(xué)
日本7-Eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文，從一名普通小職員憑借零售行業(yè)的洞察力和堅(jiān)定信念，逆襲成為全球連鎖便利店的領(lǐng)軍人物。他的零售哲學(xué)，如同一盞明燈，照亮了經(jīng)營(yíng)之道。起初，鈴木從東京出版販賣公司的小職員做起，逐步積累了統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)的知識(shí)，這為他后續(xù)的商業(yè)決策打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在伊藤洋華堂的歷練...
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