房地產(chǎn)成本怎么管？想增加收入的可以看看
本次研討以實際成本管控案例，結(jié)合地產(chǎn)動態(tài)成本管控目錄，深入研究房地產(chǎn)全成本管控。
1、土地成本。 在當(dāng)前房地產(chǎn)市場，土地成本占比較大，大約占總成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接決定項目利潤，甚至影響企業(yè)的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是開發(fā)商一直需要 探索 的話題。大型房企廣域布局，比如碧桂園，根據(jù)產(chǎn)品定位、區(qū)域消費水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，分別布局一、二、三、四線城市，“東邊不亮西邊亮”，即使一、二線城市受限，但龐大的三、四線城市總量，依然確保企業(yè)的現(xiàn)金流。別人不愿意拿的土地卻成為少數(shù)房企眼中的黃金寶地。另外被業(yè)界稱為“黑馬”的陽光城，陽光城2011年的銷售額在23億元，但2012年銷售額達(dá)到100億，正式進(jìn)入百億房企，2017年銷售額951.5億元，陽光城的市場布局值得學(xué)習(xí)，渺小的時候，強(qiáng)力布局風(fēng)險小、土地成本低、經(jīng)濟(jì)偏弱但發(fā)展?jié)摿^大的四、五線城市或縣城。
對中小型房企而言，無需冒險進(jìn)入競爭激烈的的市場，深耕區(qū)域市場和開拓發(fā)展?jié)摿κ袌龌蛟S是明智之舉。房企通過對市場布局和投拓的研究，可降低房企投資風(fēng)險，結(jié)合企業(yè)實情，拿出符合企業(yè)自身發(fā)展的土地，可有效規(guī)避市場風(fēng)險，進(jìn)一步降低土地成本。中小房企應(yīng)把握拿地窗口期，通過獲取投資價值高的土地，定位高周轉(zhuǎn)項目還是溢價項目，內(nèi)控管理，外塑形象，形成良好現(xiàn)金流，降低拿地成本，實現(xiàn)利潤最大化。
2、前期與行政性收費。 此部分費用約占總成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在項目成本管理過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)部分行政性收費項目存在多繳納的現(xiàn)象。由于人員變動或離職頻率較快，事前未系統(tǒng)梳理行政性收費標(biāo)準(zhǔn)，收費標(biāo)準(zhǔn)更替較快，政府部門沿用舊的收費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行收費，導(dǎo)致成本增加。該項費用一般按照建筑面積進(jìn)行收取，如果一個項目建筑規(guī)模達(dá)百萬平方米，每增加1元，此部分費用會成倍增加，稍有不慎就會造成不必要的成本增加。
針對上述情況，對此部分成本管理提出以下建議。
2.1 前期費用中，加大戰(zhàn)略合作建設(shè)力度，比如監(jiān)理、勘探等單位建立長期合作供方庫，源頭上降低成本；
2.3 加大與地方政府溝通力度，部分費用可通過協(xié)調(diào)降低，比如渣土費用、占道經(jīng)營費等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重點在于設(shè)計、開發(fā)節(jié)奏與過程管控。
3.1 設(shè)計方面。從設(shè)計角度優(yōu)化設(shè)計圖紙，進(jìn)而降低建造成本。以某個項目的地下室設(shè)計為例，研究設(shè)計質(zhì)量在成本管理方面的重要性。此部分推薦研究保利地產(chǎn)、龍湖地產(chǎn)的地下室設(shè)計。其實在設(shè)計方面尤其是通過單體樓棟的設(shè)計與布局來降低成本，同樣值得研究，此處就不再詳述。
3.1.1 地庫輪廓設(shè)計。經(jīng)過計算可得出地下室在同一面積、同一層高的前提下，地下室越方正，墻板周長越小，意味著設(shè)計最合理，成本最小。某項目的地下車庫模型設(shè)計不方正導(dǎo)致墻板長度增加，可通過合理布局地下室模型，降低砼含量與鋼筋含量。地下室輪廓盡量方正，盡量避免大量斜邊、銳角，過多折邊，均會導(dǎo)致墻板工程量增加以及停車效率低下。另外地下室輪廓盡量與原有塔樓豎向構(gòu)件重合。
3.1.2 地庫面積規(guī)劃。充分計算地上地下車位比，利用地方政府針對地上車位配比比例的規(guī)定，確保地面車位應(yīng)排盡排（考慮小區(qū)品質(zhì)除外）。
盡量協(xié)調(diào)不建或少建人防面積。若通過協(xié)調(diào)可以不建或少建更利于成本管理，寧愿繳納人防易地建設(shè)費1700元/m2，因為目前人防建造成本約為3000元/m2左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人防異地建設(shè)費的收費標(biāo)準(zhǔn)，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于當(dāng)前人防地下室按照人防要求面積已定額設(shè)計，故只能考慮減少非人防建設(shè)面積，從而節(jié)約成本。規(guī)劃時地面車位滿排，考慮小區(qū)整體品質(zhì)，車位首先考慮布置在商業(yè)周圍（前提是滿足消防要求），其次考慮小區(qū)圍墻四周，再考慮地下室的布置。
①減少塔樓直接下人防車庫，增大單體直通非人防車庫的比例。人防車庫宜布置在開闊地段，較多項目乃至周邊市場，車位去化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能裹住地下車庫建造成本，故規(guī)劃時加大人防車庫車位配比，減少非人防建造面積。
②充分加大停車位使用效率，減少無效空間設(shè)計。所謂停車位使用效率就是充分利用車庫面積，使車位布置應(yīng)排盡排。（推薦研究保利地產(chǎn)地下車位布置），比如保利地產(chǎn)的消防水池設(shè)置在 汽車 坡道下面，人防口部充分利用塔樓入地下室的面積，降低設(shè)備用房單獨占用地庫面積的比例，從而減少車庫面積。另外車位的排列方式、軸網(wǎng)間距的設(shè)置，也影響車位停車效率。目前業(yè)內(nèi)龍湖與保利地產(chǎn)地下車綜合停車效率為30m2至32m2/車位。
3.1.3 地庫層高的設(shè)計 。充分比較地庫層高設(shè)置與頂板覆土厚度所引起的成本變化。經(jīng)過計算分析，地下室單層層高設(shè)置3.6m即可滿足要求，若一味追求空間，可能導(dǎo)致成本增加。但不是降低地下室墻板高度，成本就一定降低，需同時兼顧考慮頂板上覆土開挖及回填的成本，兩者取其小，綜合考慮成本。另外在條件允許的情況下，應(yīng)盡可能設(shè)計成半地下室形式，且地下停車庫宜集中布置。半地下車庫盡量減小地下部分埋深，并利用頂板上部綠化覆土荷載，減少或不采用抗拔樁，節(jié)省地下工程量；全地下車庫設(shè)計時，應(yīng)盡量綜合利用水浮力和上部荷載取值的平衡，減少樁基礎(chǔ)抗浮，并控制地面綠化種植、綜合管線埋設(shè)要求的最小覆土厚度，減少地庫埋深。
3.1.4 地庫綜合管線布局。地下室管線的綜合考慮，某項目地下室綜合管線相比較布置不夠合理，絕大多數(shù)風(fēng)管布置在車道上方，既不美觀，也額外增加成本。業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)在地下室管線設(shè)計時遵循以下標(biāo)準(zhǔn)：①合理排布，減少繞行和交叉；②同類管線盡量歸并路徑，既美觀，又可減少支吊架，同時也可減少交叉碰撞機(jī)會。
3.2 開發(fā)節(jié)奏。優(yōu)化開發(fā)節(jié)奏，有效控制施工進(jìn)度，合理規(guī)劃成本。工程成本不是工程部與成本部的事，工程成本管控事關(guān)財務(wù)與營銷。工程部應(yīng)以產(chǎn)定銷為總基調(diào)，加大與財務(wù)、營銷對接，根據(jù)產(chǎn)銷比，實現(xiàn)以產(chǎn)定銷。同時成本部根據(jù)材料市場變化情況，在不影響銷售的情況下，進(jìn)行合理提醒，通過開發(fā)節(jié)奏降低成本。比如在材料價格高位時，適當(dāng)放緩進(jìn)度。另外工程、營銷、財務(wù)協(xié)同，合理規(guī)劃施工進(jìn)度，比如當(dāng)期的主要任務(wù)就是回款，工程應(yīng)該根據(jù)每棟樓的銷售情況，有計劃地進(jìn)行工程進(jìn)度管理，達(dá)到預(yù)售、結(jié)構(gòu)封頂、外立面完成等節(jié)點要求,從而實現(xiàn)有效回款。重視現(xiàn)金流就是成本管理，重視回款就是降低成本，因為動態(tài)成本下，資金具有時間價值。
3.3 過程管理。施工過程成本管控，既要細(xì)致入微，又要有全局意識。往往一個細(xì)節(jié)成本減少了，在另一個節(jié)點上成本卻大幅度增加，這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎(chǔ)施工時，經(jīng)常會出現(xiàn)超挖，這時候回填材料選擇至關(guān)重要，通常設(shè)計院與勘探單位的建議是素砼回填，雖然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困難，甚至前后時間在10天左右才能完成回填，這樣對搶預(yù)售、搶占市場項目的損失可能無法計算，所以一味地選擇素砼回填，可能損失更大。總而言之，過程成本管控根據(jù)項目實情，多角度綜合考慮節(jié)省成本，“事無巨細(xì)”與“抓大放小”其實并不矛盾。
4、財務(wù)運營角度降低房企的成本。 樹立財務(wù)視角下的房地產(chǎn)運營管理，從財務(wù)角度做好引領(lǐng)與管控。房地產(chǎn)財務(wù)部門絕不是簡單算帳、付款、監(jiān)督把關(guān)的職責(zé)，在現(xiàn)階段房地產(chǎn)發(fā)展過程中，房地產(chǎn)財務(wù)部門更多地被賦予引領(lǐng)管控的責(zé)任，這就導(dǎo)致能力較強(qiáng)的財務(wù)人員在標(biāo)桿房企中被委以重任。如何將財務(wù)運營融入企業(yè)業(yè)務(wù)管理中，實現(xiàn)業(yè)財有效融合，應(yīng)做好以下幾個方面，但遠(yuǎn)不限以下幾點。
4.1 優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。近年來融資難已成為房企不可規(guī)避的話題，尤其是“三條紅線”出臺以來，對中小房企的沖擊愈發(fā)明顯。但是融資渠道以及財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是房企不可不面對的工作。通過查閱資料發(fā)現(xiàn)新城控股2016年綜合加權(quán)融資成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的凈負(fù)債率雖然提高至71%，較上年有所提升，但短期負(fù)債與貨幣資金的比值為0.68，短期內(nèi)償債壓力較小。可以通過以下措施有效降低融資成本。 一是 豐富融資渠道。如果只有十分有限的幾個選項，成本一定很高，多了才有選擇的余地，才可以討價還價； 二是 優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，將負(fù)債水平保持在合理水平，多借長周期貸款； 三是 提高資金的使用效率，有效增加資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。
4.2 全面預(yù)算助力成本管控‚。全面預(yù)算不僅僅是年度戰(zhàn)略規(guī)劃，今年干什么事，支出與收入多少的問題。財務(wù)運營賦能財務(wù)管理人員，在結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上做好指導(dǎo)與提醒。舉例說明，比如說拿地，并不是盲目拿地，財務(wù)應(yīng)從土地存續(xù)比分析現(xiàn)階段企業(yè)存儲地塊可供銷售的周期，從而給出現(xiàn)階段拿地周期，提供領(lǐng)導(dǎo)層決策；從地貨比（年土地價格/年土地貨值）分析土地質(zhì)量，正常范圍是10%至40%以內(nèi)是比較安全的，超過40%意味著企業(yè)高位運營，土地成本占總成本比重較大，高價土地的土地儲備增值率若跑不贏資金成本，意味著儲備就是虧損。通過全面預(yù)算分析指導(dǎo)拿什么樣的地，該不該拿地，這樣避免盲目拿地或拿高價地，從而導(dǎo)致成本增加。
5、樹立全成本意識。 這部分尤為重要，各種制度的制定，關(guān)鍵在落實，主要在意識。常說制度是冰冷的，管理是活的，管理人員要是沒有全成本管控意識，制度在執(zhí)行過程中，慢慢也會偏離。所以房企在成本管理中，應(yīng)該給全員灌輸成本意識，并且建議“有效成本”降低與薪酬掛鉤。
5.1 職責(zé)分明，溝通良好。成本管控絕不是成本部的事，不然一個部門在省，另一個部門在花，成本管控失去意義。各部門之間，崗位不同，站位不同，對成本的認(rèn)識也不同。比如工程部為了工作開展，花錢是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度則不以為然。意見不從中處理是最好的手段，這就要求在職責(zé)清晰的同時，建立有效溝通機(jī)制。
5.2 樹立成本“剪刀差”意識，所謂“剪刀差”就是支出與收入的差值，但也不是簡單的減法。比如在房地產(chǎn)成本管控中，經(jīng)常出現(xiàn)提高品質(zhì)增加成本，多數(shù)成本管理人員是持反對意見的。其實針對項目不同，需要成本管理人員給出客觀建議，如果是溢價樓盤，若通過品質(zhì)提升能提高溢價，且高于投入成本，就是可取的。雖然成本是1，但是回報是10，就有9的溢價。所以成本管理人員應(yīng)具備良好的成本意識，算好“剪刀差”。
6、全成本總結(jié)。 成本總結(jié)就是復(fù)盤，總結(jié)在整個項目管理過程中的亮點與不足，亮點值得宣傳，但是更重要的還是不足的總結(jié)。成本增加或減少，可能體現(xiàn)在溝通方面、設(shè)計方面、也可能是管理人員專業(yè)素養(yǎng)方面，根據(jù)總結(jié)做好有的放矢。另外成本總結(jié)，需加大精細(xì)化數(shù)據(jù)沉淀，數(shù)據(jù)沉淀的目的就是更好的進(jìn)行成本管理。
房地產(chǎn)成本怎么管?想增加收入的可以看看
重視現(xiàn)金流就是成本管理,重視回款就是降低成本,因為動態(tài)成本下,資金具有時間價值。 3.3 過程管理。施工過程成本管控,既要細(xì)致入微,又要有全局意識。往往一個細(xì)節(jié)成本減少了,在另一個節(jié)點上成本卻大幅度增加,這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎(chǔ)施工時,經(jīng)常會出現(xiàn)超挖,這時候回填材料選擇至關(guān)重要,通常設(shè)計院與勘探...
如何提高房產(chǎn)利潤
合理運用財務(wù)杠桿也是提升房產(chǎn)利潤的有效途徑。 房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，資金使用量大，因此應(yīng)充分運用財務(wù)杠桿，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，降低資金使用成本。通過債權(quán)融資和股權(quán)融資等方式籌集資金，確保項目順利推進(jìn)。同時，合理利用稅收優(yōu)惠政策，做好稅務(wù)規(guī)劃，降低企業(yè)稅負(fù)，進(jìn)一步提高凈利潤水平。綜上所述...
房地產(chǎn)成本控制管理的要點
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在房地產(chǎn)項目中，預(yù)售房款的收到是一個常見的財務(wù)操作。當(dāng)收到房款時，會計記錄會顯示在“現(xiàn)金等”的借方，而相應(yīng)的“預(yù)收賬款”則會在貸方進(jìn)行登記，具體到每一棟樓的預(yù)售賬款，如1號、2號...10號樓。如果每棟樓是單獨核算的，在完工后，需要將開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)至相應(yīng)的開發(fā)產(chǎn)品。這時，需要將“開發(fā)...
房地產(chǎn)開發(fā)商如何賺錢
1. 房屋銷售利潤 開發(fā)商通過購買土地并開發(fā)房地產(chǎn)項目，建造住宅、商業(yè)用房等物業(yè)，然后以市場價格銷售出去，通過銷售房屋獲取利潤。這是開發(fā)商最直接的盈利方式。開發(fā)商的利潤空間取決于房價與市場成本之間的差額。在此過程中，開發(fā)商會注重地段選擇、設(shè)計規(guī)劃、品牌建設(shè)等因素，以提升房屋附加值和市場競爭...
房地產(chǎn)開發(fā)成本包括哪些
7. 其他費用，如保險費、拆遷費、物業(yè)管理費等，也是開發(fā)成本中不可忽視的一部分。此外，還有管理費用、財務(wù)成本和銷售成本等，這些費用涵蓋了項目開發(fā)、資金籌集和銷售過程中的各種支出。總的來說，房地產(chǎn)開發(fā)成本是一個復(fù)雜的體系，需要企業(yè)從多個方面進(jìn)行成本控制和增加收入，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期穩(wěn)健...
房地產(chǎn)企業(yè)成本收入配比問題
房地產(chǎn)公司的收入和成本需要按比例配比結(jié)轉(zhuǎn)。按房產(chǎn)銷售的比例結(jié)成成本，計算繳納企業(yè)所得稅。要按配比原則記賬，稅務(wù)局是按國家稅務(wù)總的要求落實的。
房地產(chǎn)企業(yè)該何時結(jié)轉(zhuǎn)收入和成本?
當(dāng)房屋竣工驗收后應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)收入與成本，并抓緊與承建單位的工程結(jié)算工作，對某些工程的質(zhì)保金可以讓承建單位先開建筑發(fā)票入開發(fā)成本待付款。1、商品房開發(fā)過程中發(fā)生的土地費用、規(guī)劃設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、建安費等所有支出：借：開發(fā)成本（按明細(xì)核算）貸：銀行存款等 2、商品房開發(fā)完工后 借：開發(fā)產(chǎn)品--XXX商品...
房地產(chǎn)企業(yè)怎么結(jié)轉(zhuǎn)成本
結(jié)算成本的前期準(zhǔn)備工作很重要，準(zhǔn)備好了，才能按照步驟一步步的進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算第一步：整理銷售資料，確認(rèn)銷售收入 就是把銷售清單跟賬面上的收款金額進(jìn)行核對，看看銷售清單的金額是否跟賬面金額“預(yù)收賬款”金額一致。銷售清單應(yīng)該包括房屋面積、房屋位置、銷售單價、銷售總價、已經(jīng)收款、欠款金額等要素。
房地產(chǎn)企業(yè)如何進(jìn)行財務(wù)管理實務(wù)操作?
(二)損益類科目的臺賬主要有銷售收入(包括取得預(yù)售資格的預(yù)收賬款)、銷售成本、銷售稅金及附加、期間費用等。損益類科目在月度年度結(jié)轉(zhuǎn)后余額將為零,年度內(nèi)可以反映累計情況,而房地產(chǎn)開發(fā)周期長并且需要按照專案進(jìn)行清算的特殊性,客觀要求建立臺賬進(jìn)行管理。 銷售收入(包括取得預(yù)售資格的預(yù)收賬款)臺賬的建立要在銷售...
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