誰給我個答案關(guān)于管理學(xué)巨人集團的興衰的問題.急急急 從管理學(xué)的角度分析一下巨人集團興衰
1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團總部大廈四層300平方米的總裁辦公室里，曾被譽為“中國改革十大風(fēng)云人物”之一的巨人集團總裁史玉柱孤零零地在屋子里來回踱步。臉上充溢了內(nèi)心的危機感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？
史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史
1962年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭，1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)畢業(yè)。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)出來的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)。
1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M—6401此時推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用《計算機世界》媒體先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。
到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后，M—6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。
1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發(fā)出M—6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。
1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M—6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%.
1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，巨人集團開發(fā)出M—6401排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。
1993年1月至3月間，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風(fēng)云人物。
風(fēng) 云 乍 起
1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。
伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)業(yè)。
其實，早在1992年巨人集團或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時的概念只是一幢18層的自用辦公樓。此時在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓。
對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1\3靠賣樓花，1\3靠貸款，1\3靠自有資金。然而實際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內(nèi)融資4000萬元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款1.2億。
當(dāng)然，如果按巨人電腦當(dāng)時的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。
在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在1994年元旦獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工。”
1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司的進一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌。”
風(fēng) 云 再 起
從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風(fēng)的計劃。1994年8月他突然召開全體員工大會，提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所干部的職務(wù)，全部重新委托。
史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達到10個億，1996年達到50億，1997年達到100億。
1995年2月10日—巨人集團員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其“軍長”|“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗。”
總動員令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的17個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。
大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚集。上百家新聞單位在1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。
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多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)進行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，互監(jiān)控。8月20日，集團又成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團隊意識和紀(jì)律性。
但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。
1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。
可是一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計投資12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。
1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋18層，后來改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當(dāng)1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調(diào)控開始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認(rèn)為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。
直到1996年5月，史玉柱依然根據(jù)此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。
老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進入建設(shè)的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的真正導(dǎo)火索。債主上門了，此時的巨人因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機。
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1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團已經(jīng)搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10余名債主登門討債，危機終于爆發(fā)。史玉柱對債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些。”跟隨債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當(dāng)聞風(fēng)而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國100多個下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟危機”，他們都預(yù)感到了一場更大的危機正悄然而至。
可史玉柱并不認(rèn)輸，他認(rèn)為巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債表來看，巨人擁有資產(chǎn)5個億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看，香港樓花的8000萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。包括還國內(nèi)樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資5000—6000萬元，他出讓過半股份。
史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上干部會議，與大家共同商議渡過難關(guān)的對策。
1.問題：史玉柱是管理者還是管理人員？為什么？他處于何層次？職責(zé)是什么？
史玉柱既是管理者，同時也是管理人員。自創(chuàng)業(yè)以來到聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁之前，史玉柱都一直充當(dāng)最高管理者的角色，他從15人到100多人的公司規(guī)模的轉(zhuǎn)變中，都是實行一種軍人式的管理模式。但是這種經(jīng)營模式一般適應(yīng)于小型的初起步的企業(yè)。根據(jù)管理學(xué)定義，凡是在一個組織中擔(dān)當(dāng)計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通的職責(zé)的人都是管理者。管理人員只是管理者的一種特定的說法，范圍是小于管理者，可以理解為管理人員是管理者的一種。從他創(chuàng)業(yè)以來都是處于最高層的統(tǒng)治者，決定公司的主要決策，同時也可以說他的一系列行為決定了公司的組織文化。他的職責(zé)還包括決策巨人事物、領(lǐng)導(dǎo)和控制公司以及參與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新。
2、問題：史玉柱具備什么技能？其當(dāng)年成功最主要因素是什么？該集團陷入危機的真正原因是什么？
史玉柱具備管理者所必須具備的技術(shù)技能、人際技能和概念技能。M系列產(chǎn)品的開發(fā)，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，而后，成立巨人新技術(shù)公司，繼而推出M-6401漢卡，實現(xiàn)純利3500萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子公司，先后推出巨人財務(wù)軟件等。最終使巨人集團成為中國極具實力的計算機企業(yè)。有效的促銷手段，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，利用《計算機世界》先打廣告后付款，使其產(chǎn)品具有權(quán)威性和實用性，得到消費者青睞。92年，巨人公司由深圳遷至珠海，內(nèi)外部環(huán)境更有利于發(fā)展。93年，國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注，使巨人集團響徹全國。危機原因有投資的失誤和資金結(jié)構(gòu)的失誤，管理失誤和企業(yè)文化失誤，最主要原因是投資的失誤。由于巨人集團巨人大廈的計劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最后的70層，集團將大量的資金投入到巨人大廈上，而且集團錯誤估計了形勢，沒有去銀行貸款最終導(dǎo)致財政危機，巨人也因此陷入了破產(chǎn)的危機。
3、巨人是否形成自己文化？它對巨人發(fā)展作用？巨人如何培養(yǎng)文化？
沒有。雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氣氛”暴露出許多問題。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導(dǎo)，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)實踐有效管理的十分重要的輔助工具。史玉柱指出，當(dāng)時的“巨人集團”在企業(yè)文化建設(shè)方面存在很多缺陷：說到做不到導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成“信任危機”，干部不敢承攬個人責(zé)任，出了問題相互推諉，找不到責(zé)任人；總盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導(dǎo)致企業(yè)的氛圍惡化；總是強調(diào)困難和所謂的“苦勞”而置企業(yè)的利益于不顧；稍有成就之后就放棄“艱苦奮斗”的作風(fēng)，導(dǎo)致企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力下降等。巨人應(yīng)當(dāng)從管理上加強企業(yè)文化的渲染，首先是管理者的倡導(dǎo)，其次需要成員的接受，而不能僅停留在口號上。
4、史玉柱應(yīng)如何說服投資者接受他最后提出的兩個計劃？
一、對投資者坦誠現(xiàn)狀，讓投資者感覺他是誠實的，給人一個良好的形象，這樣不會
使投資者產(chǎn)生道德懷疑，也會給企業(yè)樹立一個良好的企業(yè)形象，即使企業(yè)現(xiàn)時面臨著困難，也會有良好形象。
二、把企業(yè)的財務(wù)狀況展示給投資者，讓投資者心里有底。
三、把現(xiàn)在企業(yè)良好的盈利產(chǎn)業(yè)狀況提供給投資者，這樣會讓投資者把資金放心投給公司，這樣會讓企業(yè)和投資者實現(xiàn)共贏。
5、問題：如果你想收購巨人這幅亂攤子，你準(zhǔn)備如何操作？
分析巨人危機的主要原因是：1巨人集團在規(guī)模迅速膨脹的同時，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。2缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿3缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機制。如果要收購，則必須從這三方面加強，并且在強化這些同時要形成自己企業(yè)的文化和管理理念。 6、問題：其他企業(yè)應(yīng)如何借鑒巨人是經(jīng)驗？
1企業(yè)的成長也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長的黃金時期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項目，沒有經(jīng)過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時，企業(yè)的資金、人員、市場等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識。3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機制。現(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個人說了算”。經(jīng)營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。 7、腦白金的開發(fā)，成功的秘訣？
腦白金的開發(fā)不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大廈資金后備不足，使史玉柱需要找到一種新產(chǎn)品挽回局面，特別是在他提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”及其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所有干部的職務(wù)，全部重新委任。巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30多個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。可以說腦白金的 成功秘訣： 一、對消費者心理的把握，史玉柱把產(chǎn)品調(diào)研放在了江蘇省的江陰市，在與老人聊天的進程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么價位的保健品最合適老人。二、是戰(zhàn)略層次的把握。史玉柱推出腦白金的初期，并沒有如往常一般，敏捷上馬猖狂的廣告戰(zhàn)，相反，由于初期公司對于現(xiàn)金流的強依附性，史玉柱在試點勝利之后，持續(xù)選擇主打二三線城市。通過二三線城市的短線廣告方法，實現(xiàn)銷售的及時對接，盡快實現(xiàn)現(xiàn)金回流。然后從二三線城市逐漸對一線城市形成包抄。最后，通過資金的積聚，在全國進行廣告轟炸，水到渠成地拿下一線城市，造成了腦白金的家喻戶曉。 8、巨人集團如何承擔(dān)社會責(zé)任感？
腦白金的褪黑素這些沒有用的藥品這對公眾會非常危險，這可能就是詐騙，沒有履行社會責(zé)任。巨人應(yīng)當(dāng)向社會報告包括安全和HSE（健康、安全和環(huán)境），表現(xiàn)社會責(zé)任方面的行動
仝殃13881256048： 關(guān)于企業(yè)人才建設(shè)方面的也行!
白山市摩擦： ______ 企業(yè)人才管理的探索 隨著高科技的發(fā)展和社會的進步,西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理... 而風(fēng)云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規(guī)模失控,還有前幾年...
仝殃13881256048： 幫忙做幾道題吧 是關(guān)于管理學(xué)的題目 在線等 謝謝大家 -
白山市摩擦： ______ 16.選小組排序評價法17題 應(yīng)該是所有的企業(yè)有應(yīng)該建立控制系統(tǒng)18.組織文化的源泉是組織文化的精神層19.是正確的.管理幅度,又稱管理寬度,是指在一個組織結(jié)構(gòu)中,管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目20.選配對比較法
仝殃13881256048： 偷天換日電影 - 美國電影偷天換日包含哪些管理學(xué)知識?美國電影偷天換日包含哪些管理
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仝殃13881256048： 管理學(xué)案例分析題..高分`` -
白山市摩擦： ______ 1、管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是求生存 生存必需有能都投入再生產(chǎn)的足夠的利潤 該公司面對的最顯著的問題就是行政成本過高 沒有將利潤最大限度地用于維持生產(chǎn)和投入再生產(chǎn) 另外行政成本過高還容易形成鋪張浪費的風(fēng)氣 間接導(dǎo)致...
仝殃13881256048： 標(biāo)準(zhǔn)化是由誰提出的( ). -
白山市摩擦： ______[選項] A. 泰勒 B. 法約爾 C. 德魯克 D. 巴納德 請哪位才人給個標(biāo)準(zhǔn)的答案... 我知道該題不選C
仝殃13881256048： 請問誰有好的關(guān)于管理學(xué)的書本介?真誠請教,請問誰有好的關(guān)于管理學(xué)
白山市摩擦： ______ 松下幸之助的、馬云的、史玉柱的,李開復(fù)的相關(guān)書籍,我覺得都可以參考.
仝殃13881256048： 管理理論的核心是什么?管理的核心是什么?誰知道?
白山市摩擦： ______ 計劃 ,組織 ,領(lǐng)導(dǎo), 控制.這就是管理學(xué)的核心.管理總是圍繞這四點展開.
仝殃13881256048： 管理學(xué)案例分析:思考:1、總裁采用的是那種溝通方式?謝謝回答案
白山市摩擦： ______ 1、總裁采用的是那種溝通方式: 總裁采用的是開誠布溝通方式 這種方式要求員工有... 2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面: 該公司業(yè)績不振,亟待扭轉(zhuǎn),公司總裁采用了一...
仝殃13881256048： 請教有關(guān)管理學(xué)一個案例研討問題講述:你有機會贏得一筆對公司和自已
白山市摩擦： ______ 回扣在中國是很普遍的.在幾年的工作中,沒送禮的情況我還不曾見過. 首先要清楚此產(chǎn)品的毛利,如果在5%到10%,那么只能稍微意思一下.利潤高的,要請示上級決定. 其次要弄清楚簽單的決策人,一般是對方調(diào)達部的部門長,對方的經(jīng)手人員是否有完全權(quán)限,或是足夠影響力,如果有,得罪他決不明智. 對于商業(yè)行為,一切以利益為指導(dǎo),說場面話沒有實際意義.一個重要的定單,我想不應(yīng)該因小失大.
史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史
1962年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭，1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)畢業(yè)。同年7月他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)出來的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)。
1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M—6401此時推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭了一把，利用《計算機世界》媒體先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。
到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后，M—6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。
1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發(fā)出M—6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。
1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M—6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%.
1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，巨人集團開發(fā)出M—6401排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。
1993年1月至3月間，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等先后視察巨人集團并題詞。自此，“巨人“二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變?yōu)?000多人的企業(yè)統(tǒng)帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風(fēng)云人物。
風(fēng) 云 乍 起
1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場。
伴隨國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)業(yè)。
其實，早在1992年巨人集團或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當(dāng)時的概念只是一幢18層的自用辦公樓。此時在房地產(chǎn)業(yè)中大廈宏圖的欲望使他一改初衷，設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。盡管房地產(chǎn)是他完全陌生的一個領(lǐng)域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓。
對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1\3靠賣樓花，1\3靠貸款，1\3靠自有資金。然而實際上令無數(shù)人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內(nèi)融資4000萬元，短短數(shù)月就獲得現(xiàn)款1.2億。
當(dāng)然，如果按巨人電腦當(dāng)時的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就算是只支持大廈所需資金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。
在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”，出現(xiàn)了浮躁和混亂。在1994年元旦獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工。”
1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1994年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白“我本人有很多缺點，加上技術(shù)出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司的進一步發(fā)展，所以請高人來執(zhí)掌。”
風(fēng) 云 再 起
從一線退下來的史玉柱并沒有真正安于作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風(fēng)的計劃。1994年8月他突然召開全體員工大會，提出了“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所干部的職務(wù)，全部重新委托。
史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常宏大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團總部；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)是：1995年達到10個億，1996年達到50億，1997年達到100億。
1995年2月10日—巨人集團員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行：他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其“軍長”|“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗。”
總動員令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的17個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉(zhuǎn)，各地公司召集200名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。
大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚集。上百家新聞單位在1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個月內(nèi)，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。
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多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)進行了一次干部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務(wù)的干部原則上一律調(diào)整下來。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，互監(jiān)控。8月20日，集團又成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進行為期一周的軍訓(xùn)，以增加團隊意識和紀(jì)律性。
但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。
1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，全面大規(guī)模的“巨不肥”廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，“巨不肥大贈送”，“請人民作證”等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。
可是一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預(yù)計投資12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。
1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋18層，后來改為38層，但由于種種原因最后竟定為70層，而巨人集團1992年可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元。由于公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當(dāng)1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調(diào)控開始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認(rèn)為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。
直到1996年5月，史玉柱依然根據(jù)此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。
老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。1996年9月11日，巨人大廈終于完成了地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂完成。此后，大廈將以每五天一層的速度進入建設(shè)的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經(jīng)沒錢了。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的真正導(dǎo)火索。債主上門了，此時的巨人因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機。
四 面 楚 歌
1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨干離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團已經(jīng)搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10余名債主登門討債，危機終于爆發(fā)。史玉柱對債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些。”跟隨債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，于是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當(dāng)聞風(fēng)而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有幾名保安游蕩，大門緊閉；于是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：“巨人破產(chǎn)了！”2月15日，史玉柱將其中層干部全部集中于上海某空軍學(xué)院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國100多個下屬的子公司的經(jīng)理明白了這是公司有史以來最大的“經(jīng)濟危機”，他們都預(yù)感到了一場更大的危機正悄然而至。
可史玉柱并不認(rèn)輸，他認(rèn)為巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債表來看，巨人擁有資產(chǎn)5個億，而從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看，香港樓花的8000萬港幣是不用退賠的，而國內(nèi)賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。包括還國內(nèi)樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資5000—6000萬元，他出讓過半股份。
史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上干部會議，與大家共同商議渡過難關(guān)的對策。
1.問題：史玉柱是管理者還是管理人員？為什么？他處于何層次？職責(zé)是什么？
史玉柱既是管理者，同時也是管理人員。自創(chuàng)業(yè)以來到聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁之前，史玉柱都一直充當(dāng)最高管理者的角色，他從15人到100多人的公司規(guī)模的轉(zhuǎn)變中，都是實行一種軍人式的管理模式。但是這種經(jīng)營模式一般適應(yīng)于小型的初起步的企業(yè)。根據(jù)管理學(xué)定義，凡是在一個組織中擔(dān)當(dāng)計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通的職責(zé)的人都是管理者。管理人員只是管理者的一種特定的說法，范圍是小于管理者，可以理解為管理人員是管理者的一種。從他創(chuàng)業(yè)以來都是處于最高層的統(tǒng)治者，決定公司的主要決策，同時也可以說他的一系列行為決定了公司的組織文化。他的職責(zé)還包括決策巨人事物、領(lǐng)導(dǎo)和控制公司以及參與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新。
2、問題：史玉柱具備什么技能？其當(dāng)年成功最主要因素是什么？該集團陷入危機的真正原因是什么？
史玉柱具備管理者所必須具備的技術(shù)技能、人際技能和概念技能。M系列產(chǎn)品的開發(fā)，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，而后，成立巨人新技術(shù)公司，繼而推出M-6401漢卡，實現(xiàn)純利3500萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子公司，先后推出巨人財務(wù)軟件等。最終使巨人集團成為中國極具實力的計算機企業(yè)。有效的促銷手段，史玉柱當(dāng)年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，利用《計算機世界》先打廣告后付款，使其產(chǎn)品具有權(quán)威性和實用性，得到消費者青睞。92年，巨人公司由深圳遷至珠海，內(nèi)外部環(huán)境更有利于發(fā)展。93年，國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注，使巨人集團響徹全國。危機原因有投資的失誤和資金結(jié)構(gòu)的失誤，管理失誤和企業(yè)文化失誤，最主要原因是投資的失誤。由于巨人集團巨人大廈的計劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最后的70層，集團將大量的資金投入到巨人大廈上，而且集團錯誤估計了形勢，沒有去銀行貸款最終導(dǎo)致財政危機，巨人也因此陷入了破產(chǎn)的危機。
3、巨人是否形成自己文化？它對巨人發(fā)展作用？巨人如何培養(yǎng)文化？
沒有。雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氣氛”暴露出許多問題。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導(dǎo)，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)實踐有效管理的十分重要的輔助工具。史玉柱指出，當(dāng)時的“巨人集團”在企業(yè)文化建設(shè)方面存在很多缺陷：說到做不到導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成“信任危機”，干部不敢承攬個人責(zé)任，出了問題相互推諉，找不到責(zé)任人；總盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導(dǎo)致企業(yè)的氛圍惡化；總是強調(diào)困難和所謂的“苦勞”而置企業(yè)的利益于不顧；稍有成就之后就放棄“艱苦奮斗”的作風(fēng)，導(dǎo)致企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力下降等。巨人應(yīng)當(dāng)從管理上加強企業(yè)文化的渲染，首先是管理者的倡導(dǎo)，其次需要成員的接受，而不能僅停留在口號上。
4、史玉柱應(yīng)如何說服投資者接受他最后提出的兩個計劃？
一、對投資者坦誠現(xiàn)狀，讓投資者感覺他是誠實的，給人一個良好的形象，這樣不會
使投資者產(chǎn)生道德懷疑，也會給企業(yè)樹立一個良好的企業(yè)形象，即使企業(yè)現(xiàn)時面臨著困難，也會有良好形象。
二、把企業(yè)的財務(wù)狀況展示給投資者，讓投資者心里有底。
三、把現(xiàn)在企業(yè)良好的盈利產(chǎn)業(yè)狀況提供給投資者，這樣會讓投資者把資金放心投給公司，這樣會讓企業(yè)和投資者實現(xiàn)共贏。
5、問題：如果你想收購巨人這幅亂攤子，你準(zhǔn)備如何操作？
分析巨人危機的主要原因是：1巨人集團在規(guī)模迅速膨脹的同時，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。2缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿3缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機制。如果要收購，則必須從這三方面加強，并且在強化這些同時要形成自己企業(yè)的文化和管理理念。 6、問題：其他企業(yè)應(yīng)如何借鑒巨人是經(jīng)驗？
1企業(yè)的成長也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長的黃金時期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項目，沒有經(jīng)過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時，企業(yè)的資金、人員、市場等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識。3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機制。現(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個人說了算”。經(jīng)營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。 7、腦白金的開發(fā)，成功的秘訣？
腦白金的開發(fā)不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大廈資金后備不足，使史玉柱需要找到一種新產(chǎn)品挽回局面，特別是在他提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”及其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所有干部的職務(wù)，全部重新委任。巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30多個產(chǎn)品，其中保健品一下子就推出12個新產(chǎn)品。可以說腦白金的 成功秘訣： 一、對消費者心理的把握，史玉柱把產(chǎn)品調(diào)研放在了江蘇省的江陰市，在與老人聊天的進程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么價位的保健品最合適老人。二、是戰(zhàn)略層次的把握。史玉柱推出腦白金的初期，并沒有如往常一般，敏捷上馬猖狂的廣告戰(zhàn)，相反，由于初期公司對于現(xiàn)金流的強依附性，史玉柱在試點勝利之后，持續(xù)選擇主打二三線城市。通過二三線城市的短線廣告方法，實現(xiàn)銷售的及時對接，盡快實現(xiàn)現(xiàn)金回流。然后從二三線城市逐漸對一線城市形成包抄。最后，通過資金的積聚，在全國進行廣告轟炸，水到渠成地拿下一線城市，造成了腦白金的家喻戶曉。 8、巨人集團如何承擔(dān)社會責(zé)任感？
腦白金的褪黑素這些沒有用的藥品這對公眾會非常危險，這可能就是詐騙，沒有履行社會責(zé)任。巨人應(yīng)當(dāng)向社會報告包括安全和HSE（健康、安全和環(huán)境），表現(xiàn)社會責(zé)任方面的行動
誰給我個答案關(guān)于管理學(xué)巨人集團的興衰的問題.急急急
8月,巨人集團開發(fā)出M—6401排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品,其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月,巨人集團發(fā)展到290人,在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年,...
從管理學(xué)的角度分析一下巨人集團興衰
而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險,并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間,只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘,競爭者必然蜂擁而入,而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能,沒有長期的規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利,巨人對這一勝利明顯感到無所適從,管理層,營銷網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)系統(tǒng)都沒...
關(guān)于巨人集團的案例分析
巨人的問題在于決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。巨人應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況和外部環(huán)境制定戰(zhàn)略，以確保長期生存和發(fā)展。在制定決策時，應(yīng)該充分聽取下屬的建議，選擇性地制定較為完善的決策。廣告投入方面，應(yīng)適量為宜，不應(yīng)過度。巨人集團應(yīng)重視傾聽下屬的意見，選擇性地制定決策，以提高決策的科學(xué)...
史玉柱--誰給我?guī)讉€關(guān)于管理學(xué)巨人集團的興衰的問題.參考文章見一二樓...
史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式;用賣樓花所籌的1億多資金,發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè),所賺利潤再反哺巨人大廈。在巨人開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步之時,史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹,管理上隨之進入“青春期”,出現(xiàn)了浮躁和混亂。在1994年元旦獻辭中,史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式,如果...
關(guān)于巨人集團危機問題
史玉柱20多年的經(jīng)商經(jīng)驗，被證明是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。巨人集團的倒閉，事實上主要是“運氣不佳”因素。在亞洲金融危機期間，巨人集團因流動負(fù)債過高而出現(xiàn)資金鏈斷裂。史玉柱后來曾表示過，巨人集團倒閉時沒有欠銀行一分錢，給公眾一種沒有負(fù)債的假象，很多文人在寫作暢銷書的時候也據(jù)此得出錯誤結(jié)論，進一步...
巨人集團為什么倒閉
業(yè)發(fā)生問題時就可能注意力不足，不能及時采取措施和對策。四 ，貪心不足，從巨人集團這個名稱中可以看出，他是多么希望企 業(yè)迅速壯大，有點象天方夜譚中的皇帝希望自己的女兒一年就長 成大人，象中國企業(yè)家給企業(yè)起的名如什么科技（騙子），什么 集團象福特汽車公司，通用汽車公司該叫什么集團的集團了...
管理學(xué)問題
..第3題應(yīng)該選C．衰退期。錯過了市場轉(zhuǎn)換。第4題應(yīng)該選D．A和B。第5題應(yīng)該選B．在市場經(jīng)濟條件下，成功的商家都必須善于謀劃計策，善于打敗對手。合作與競爭是可以隨時轉(zhuǎn)化的。對于巨人公司的“過河拆橋”行為，法律上不必也不能做什么，關(guān)鍵是要強化社會道德對商人行為的軟性約束。
巨人集團是干什么的?
巨人集團是干什么的? 高科技公司,在電腦技術(shù)等方面都有涉足. 1989年8月,在深圳大學(xué)軟體科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴,用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告,將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市...
MBA面試基礎(chǔ)題目60問
8. 你對中西方不同的管理學(xué)說和經(jīng)驗有什么看法?9. 你最喜歡的管理格言是什么?你怎么理解它?10. 你認(rèn)為企業(yè)家是天生的呢?還是可以后天培養(yǎng)的?11. 談?wù)勀愕淖约郝殬I(yè)生涯的規(guī)劃問題?12. 你是否對讀MBA后選擇的方向有比較清晰的認(rèn)識?13. 你認(rèn)為讀MBA能給你帶來什么?14. 你對社會MBA的看法和評價有...
求一篇3000字以上的管理學(xué)基礎(chǔ)論文?
你會非常務(wù)實的、同時又是高瞻遠矚的思考:我的優(yōu)勢究竟是什么?我究竟在憑什么和對手競爭?打敗我的對手的優(yōu)勢,我能學(xué)得來嗎?慢慢的,你就形成了自己的核心競爭力!而這,也是別人學(xué)不來的。 三.企業(yè)文化是成本最低(也是最難的)管理手段! “企業(yè)文化”恐怕是見諸報端最多的一個詞了,在中國點子公司、策劃專家也是...
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